7 МАРГИНАЛЬНЫХ ПРАВИЛ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ, часть 3

Правило Шестое. Не ограничивайтесь своими и чужими готовыми моделями. Пробуйте совмещать, используя исходный материал в качестве деталей новых конструкторов. Часто через совмещение локальных исходных моделей получаются новые смыслы и новое представление о предмете-оригинале: выявляются свойства, доселе не различимые.

В свое время, лет …дцать назад, решил потрогать НЛП на предмет выяснения для себя – а что за зверь такой? Попались на глаза три вполне корректные и адекватные моим представлениям модели:

  1. логические уровни мышления;
  2. модель SCORE;
  3. модель позиций восприятия.

Вполне самодостаточные, казалось бы. Но что-то просилось неявное еще… сверх данного. Повертел, покрутил, собрал в трехмерную модель – получился свой «стратегический кубик»:

На одном форуме мне тактично заметили, что у авторов моделей есть такое представление – три в одном. Что мне послужило лишь дополнительным удовлетворяющим стимулом: молодец, раз догадался. А на право первородства я и не претендую – см. выше.

Правило Седьмое. Вы уже смело оперируете со своими и заимствованными моделями. Еще одно правило – но не последнее! ведь вы уже вполне готовы создавать и свои правила.

Смело развивайте даже сам концепт, ту идею, которая вас привлекла. В конце концов, идея – тоже модель, ментальная, творческая, интеллектуальная. Почему, к примеру, совершенно незаслуженно исковеркан и отвергнут большинством в отечественной бизнес-среде такой вполне системный инструмент, как Balanced Scorecard или Сбалансированная система! показателей? Да именно в силу буквального восприятия идеи. Многие корпоративные разработчики и тренеры-консультанты, решив, что в книжке изложено ВСЕ, с этой же книжкой на коленях начали ваять свои массивы показателей, чтобы нахлобучить их с размаху и без адаптации на вполне рабочие системы управления «до-картовой» эпохи. Отчего в массе своей системы стали работать только хуже. Осмысления идеи не произошло, концепция была принята за методику и даже за готовую технологию. И пошла плясать губерня…

А ведь с развитием идеи и практическими внедрениями в реальных организациях, стало очевидно, что, предложенная авторами изначально структура перспектив или «слоев» карты – всего лишь частный случай. Для большинства бизнес-организаций вполне себе подходящий. А что делать с некоммерческими структурами, которые не генерируют финансовые результаты?

Вот в процессе эксплуатации идеи и пришло понимание, а модель получила совершенно иное, более широкое прочтение. Наверху карты – всегда Результат с точки зрения «владельца» организации. В случае бизнеса он часто – как раз про деньги. А что делать с бюджетными организациями, которые не создают финансового результата? У них – совершенно иные цели в верхней перспективе карты. Далее – то, что означено авторами как перспектива Рынок/ Клиенты. Да, прицепив сюда понятие стейкхолдеров, состав целей этой перспективы, скорее всего, увеличится. А что опять делать с не-бизнесами? Да опять переосмысление: эта перспектива – цели и показатели, отражающие состояние поставщиков Внешнего ресурса. Удовлетворены ключевые агенты среды вашими действиями – помогут достичь высшего Результата верхней перспективы, в том числе, для бизнеса – денег. Не удовлетворены? – кривляйтесь дальше, толку не будет. Пока не перестроите свои процессы и проекты – следующая перспектива, собственно Деятельности. А чтобы ее перестроить в направлении роста удовлетворенности Внешнего ресурса, необходимо пересмотреть свои требования и подходы к Внутреннему ресурсу, своим сотрудникам, инфраструктуре, оргкультуре, кадровой работе, обучению, стимулированию и т.д.

Расширив свой взгляд на предложенную модель, вы добиваетесь совершенно других результатов от ее применения.

Нашумевшая в свое время книга, предложившая социуму идею Голубых океанов, полагаю, тоже родилась «не от хорошей жизни». В границах традиционных моделей стратегического анализа разработчики неизбежно упирались в требование фокусировки. В частности – при выборе конкурентной стратегии. Когда пытались либо закрывать глаза на задачи снижения расходов при стратегии лидерства по продукту (ну не к лицу лидеру в стратегии выкатывать свои лозунги экономии – не рубите сук лидерства, который требует затрат!). Да еще и к ключевым клиентским сегментам надо бы быть «ближе» по стремлению удовлетворить их множественные факторы потребительской ценности. А близость тоже денег стоит… Вот и метались стратегические разработчики в потугах одновременно и в одном лице бежать наверх успеха по лестнице, ехать туда же в лифте и карабкаться по веревке.

Идея стратегии голубых океанов сняла эти исключающие антагонизмы: вот вам понятие: факторы конкуренции, по которым можно снижать и даже упразднять расходы. И вот вам факторы конкуренции, по которым надо наращивать ценность, а, значит, и вложения в ее создание. Разделите. И властвуйте. Осталось только с самими факторами конкуренции поработать: про них универсально в книжке для всех не напишешь. Значит опять идея как модель, которую следует дорабатывать. Каждому. По-своему. В чем и желаю вам успеха!

Начало: часть 1, часть 2

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *