Заметки практика, часть 1

Хочешь поссорить друзей бухгалтеров –
поручи одному из них финансы

Приведенная в качестве эпиграфа фраза, к сожалению, не анекдот. Неоднократно это мнение озвучивали руководители самых разных компаний – от небольшой фирмы 20-30 сотрудников до крупных холдингов, персонал которых превышает несколько тысяч человек.

Казалось бы, финансист и бухгалтер занимаются одним и тем же делом – организуют учет, причем, часто декларируется, что по одним и тем же правилами и принципам, но получают не только разные результаты, но и часто обвиняют друг друга в ошибках, в результате которых руководство получает далеко не идеальные данные.

Попробуем разобраться в основных причинах таких разногласий.

Основной целью бухгалтерии является обеспечение легитимности работы компании. Обязательное оформление первичных документов под каждую операцию, соответствие учета нормативным документам и законодательству – вот основная задача бухгалтерского учета.

Что же не так с «управленкой»? Целью финансового учета является получение адекватной экономической картины бизнеса для принятия управленческих решений. Поэтому не так важны «документарность» и соблюдение «законодательных норм» — гораздо важнее отразить в учете «реальность», не дожидаясь оформления всех необходимых документов.

Интересы сторон «железно обоснованы», хотя и противоречат друг другу. Финансист требует скорейшего отражения в учете «реальности», не взирая на первичные документы и ПБУ, бухгалтер утверждает, что «все должно быть по правилам» — «нет бумажки – нет проводки». Оба правы и требования обоих понятны и справедливы.

Тем более, что «документарность» — далеко не единственный «камень преткновения». Детализация управленческого учета сильно отличается от аналитики бухгалтерского. Методика финансов часто не согласуется с нормативами и многое, многое…

Что же важнее? Понимание экономики или «жизнь по правилам и нормативам»?

Некоторые отечественные компании решают это вопрос «в пользу нормативов». Главное – соответствие законодательной Базе и ПБУ. Тогда к нам не будет претензий со стороны налоговой, а «командиры подождут». Если поставщик не дал в срок документы или сотрудник задержал авансовый отчет – этих затрат не видно. Виновата не бухгалтерия, а тот, кто вовремя не оформил и не предоставил «бумажку». Основное – бухгалтерский и налоговый учет. А «управленка» — «как получится». Часто и финансами в таких компаниях занимается небольшая группа в составе бухгалтерии.

Устраивает ли подобная ситуация управленцев? «Провал затрат» в феврале и «всплеск» в марте, когда пришли недостающие документы. Оперативный баланс доходов и расходов (PL) раз в месяц, а то и квартал, с задержкой в недели? Очевидно – «рулить таким инструментом» не получается. Если для «внешнего мира» «посмертный», но «документарный» и «соответствующий ПБУ» учет допустим, то принимать бизнес-решения на базе «таких финансов», явно, не получится…

Встречается и обратная ситуация. Главным становится «рычаг управления». Финансовый директор напрямую руководит и бухгалтерией и «своими службами» (планово-экономический отдел, казначейство). Управленческий учет ведется до, часто «параллельно». «Финансы» и «бухгалтерия» расходятся все дальше и дальше – результаты невозможно соотнести. Часто, если «управленка» показывает прибыль в 15 млн, то бухгалтерия – убыток 7-9 млн. Ситуация «накаляется» и в этом случае.

Так, «кто же виноват и что делать»? В «реальной жизни» проблема решается следующими способами

  1. «Бухгалтерия и финансы живут независимой жизнью». Фактически, организуются две независимые структуры, во многом дублирующие работу «визави». В соседних комнатах одни и те же «бумажки» регистрируются в бухгалтерии и «финансовой системе». Периодически данные «сопоставляются» — экономисты неделю ищут причины расхождения результатов и приводят один учет к другому.
    Плюс такого решения – возможность получать «управленческий баланс» в оперативном режиме. Организовать методику и аналитику финансов в соответствие с требованиями реального бизнеса, не связанного законодательством и ПБУ.
    Наиболее очевидные минусы – низкая эффективность работы (дублирование учетных функций) и вероятность ошибок.
  2. Финансовый учет получается «преобразованием из бухгалтерского». Этот подход часто советуют консультанты. Встречаются аудиторские компании, утверждающие, что иная организация финансового учета невозможна, по крайней мере, аудиторы часто не подтверждают «управленку, не основанную на бухгалтерии».
    Плюсы понятны – относительная простота организации финансового учета, вместо «учетной группы» 5-7 человек достаточно одного сотрудника, который, часто может совмещать перекладку с другими обязанностями. И результаты такой отчетности достаточно «прозрачны» и могут быть подтверждены аудиторами.
    Недостатки – невозможность практического использования результатов для управления.
  3. На основании «финансового» делается попытка построить бухгалтерский учет. Подобную схему часто пытаются реализовать, внедряя «международные» учетные системы, во многом, ориентированные не на отечественную законодательную и нормативную базу, а на потребности финансового управления. Однако, сложность такого преобразования часто приводит не только к налоговым потерям, но и фактической организации «дополнительного учета», привязывающего «финансы к бухгалтерии». Часто такая «привязка» идет вразрез с потребностями управления и снижает ценность финансового учета.
  4. Создается «единое учетное пространство» хозяйственных операций как основа и финансового и бухгалтерского учета. Несмотря на «идеальность решения» (оптимизацию ресурсов, исключающую дублирование функций, возможность сопоставления результатов) подход практически не реализуем в «реальной жизни». Крайне сложно адаптировать информационную систему под часто меняющиеся требования бизнеса, не забывая о требованиях бухгалтерии.

Наверное, имеет смысл ставить подход «единого учетного пространства» как цель организации учета. В реальных проектах, которые мы будем обсуждать, эта цель не всегда достижима. Но, поскольку наша тема – финансы, основное внимание уделим организации именно управленческого учета, не заостряя внимание на бухгалтерию (подход 4 и 1).

 

 

 


 

Уважаемые коллеги!

На этой площадке мы планировали обсудить, в основном, «практические темы». Но, судя по комментариям, многих интересуют и принципиальные вопросы.

«Идя навстречу пожеланиям трудящихся», мы решили спросить вас — как лучше и продуктивнее организовать наше общение.

Предлагаем проголосовать!

Как лучше и продуктивнее организовать наше общение?

Просим высказать свое мнение – помогите сделать нам общение более интересным и продуктивным!

Комментарии 65

  • Дмитрий, получается, что каждое решение по-своему плохо. Тогда что же делать, как строить систему учета?
    И почему Вы определяете «единое информационное пространство» как практически нереализуемый подход? Может это следствие несовершенства информационных систем?

  • Александр, спасибо за вопрос! Идеал вряд ли достижим. У каждого решения есть и минусы и плюсы. И задача управленца — определить тот баланс, который позволит минимизировать первые и получить желаемый результат. При наличии грамотной команды и ресурсов часто имеет смысл создавать «единое учетное пространство». Хотя, нужно понимать, что это — постоянная работа, «приближение к идеалу». И конца этому пути не будет..

  • Замечательно, весьма полезная мысль.

  • Я считаю что единое информационное пространство это как раз единственно правильное решение. Оно вполне достижимо, но вместе с тем требует серьезной работы по его формированию. Основная проблема — как свести воедино бухгалтерский и управленческий учет. Это требует взгляда «со стороны» целиком на всю систему. Из моего опыта мало кто из финансистов и айтишников это умеет делать. А без грамотной слаженной работы постановщиков задач такую систему сделать невозможно

    • Полностью согласен.
      Если ресурсные (софт, железо) проблемы как то можно решить то вопрос с определением архитектора системы обладающий набором необходимых компетенций —
      вопрос для среднего и малого бизнеса почти не решаемый. Если собственник не может выполнить эту функцию то по сути тупик.

  • Известно определение бухучета как системы «посмертного учета». В этом и суть его конфликта с ежемоментной потребности управленца в информации. Управленческий учет, «рассыпанный» в детали или дьявольские мелочи, возможно переложить на плечи советующей машинной программы, что должно войти, в свою очередь, в суть контроллинга. Хорош тот управленческий учет, в котором, например, учтены марки стали водопроводных труб, их количество метров, сроки их монтажа и температурно-влажностные условия их эксплуатации. Далее, с помощью науки, далекой от бухучета, рассчитываются сроки проведения и объемы профилактических мероприятий (суть — затраты по недопущению или снижению «неожиданных» затрат) и все ссыпается в машину, которая на каждый день тебе выкатывает план работы и бюджет этих работ. И все это в легкую расписано на многие месяцы и годы. Прикиньте объемы работы по «рассыпанию» на атомы всего того, что вокруг управленца. А оно ему надо, если все можно решить с помощью великого и могучего. Т.е. человек -самое слабое звено в системе управления. Но его слабость — лишь в материальной субстанции серого вещества. Ну не кость же черепа и не ткань бицепсов. Пожалуйста, в изложенном мною найдите что-нить, что относится к буху. А он ведь великий на предприятии.

  • Уважаемые коллеги! В планируемых материалах предполагается обсудить эти вопросы. Разделяю, в основном, позицию Светланы — решение достижимое, но требующее сил, времени и квалификации.

    В частности, готовятся следующие темы
    1. Оперативный отчет о прибылях и убытках.
    Прогноз и «посмертный учет».
    2. Системная интеграция. Как справиться с «зоопарком» различных информационных систем?
    3. Масштабирование. Возможность переноса «малых проектов» на решения «больших задач»
    4. Модульный подход. Как из «небольших кусочков» построить корпоративную учетную систему.

  • Утверждение
    «Несмотря на «идеальность решения» (оптимизацию ресурсов, исключающую дублирование функций, возможность сопоставления результатов) подход практически не реализуем в «реальной жизни». Крайне сложно адаптировать информационную систему под часто меняющиеся требования бизнеса, не забывая о требованиях бухгалтерии.» — и верно и нет.
    Информационную систему можно адаптировать. Вернее спроектировать. Даже на решениях 1С. И даже не очень дорого.
    Вот реальное связка. То о чем говорит Дмитрий, в предыдущем посте.
    1С бухгалтерия — регламентный учет
    1С ЗУП — регламентный учет заработной платы и кадровый учет
    1С УНФ — контур управленческого учета.
    какой либо фронтэнд (интернет магазин, 1с Розница, или что то иное)
    Ключевой вопрос — это вопрос масштабируемости данного решения.

    • Вячеслав, предложенный вариант из комбинации конфигураций 1С — это практически и есть «Модель №2» (соглашусь, нюансы есть). Каждая транзакция из одной системы в другую должна проходить некий «аудит» грамотных людей. Хотя, во многом уже облегчает жизнь, с Excel’ем — наелись.

      • Жаль нельзя корректировку сделать.
        Это схема не второй вариант а четвертый.
        1С бухгалетрия — это конченая тока приема информации для БУ, НУ и регламентных операций.
        Вопрос контроля каждой транзакции, стоит только на первое время.
        1С УНФ — это основной элемент учетной системы (по сути это ERP) который служит агрегатором от фронтэнд систем, или самостоятельным инструментом для работы.
        Excel только как инструмент для аналитика. Поддержка автоматического REST-сервиса в 1с 8.3 по сути возродила Excel для работы аналитика.
        Указанная связка отработана на достаточно свежих проектах и тех что в работе.
        Но опять же масштаб — по численности до 200-250 сотрудников ( не рабочих мест) — много нюансов.

  • Спасибо автору за краткое и понятное описание сути проблемы — пригодится в жарких спорах с бухгалтерией и в обсуждениях с руководством. И поэтому буду ждать продолжения.
    Мы живем практически по «модели №2». Интересно как раз узнать про трансформацию из состояния «2» в «4». Присоединяюсь к высказыванию Светланы (и аналогичному вопросу — от Александра Кочнева) в том, что трудности подхода «4» скорее вызваны методологической непроработанностью программ (в т.ч. из-за неподготовленности специалистов), т.к. информационные системы могут «вместить» многое, но настроить и воспользоваться пока тяжело.

  • Уважаемый Вячеслав!
    Позвольте уточнить Ваше утверждение.
    Я бы не был столь категоричен насчет «практически не реализуем в жизни».
    Да, подход сложен, требует много ресурсов и серьезной квалификации,
    но немалое число успешно работающих проектов позволяет «смотреть в будущее с оптимизмом» — задача может быть решена и успешно решается.
    А конкретику предлагаю обсудить в соответствующих темах.
    Кстати, одной из причин неудач является часто «безнадежная попытка совместить все в одном» — одна система (чаще всего 1С различных модификаций) просто не может «разорваться» и полностью обеспечить финансовый, управленческий и бухгалтерский учет… Впрочем, об этом и не только об этом поговорим позднее

    • Дмитрий. Это не мое утверждение. Это автора статьи и я так понимаю Ваше собственно . 🙂

      Так я и обозначил — платформа одна, реализация функций на разных программных продуктах . Несмотря на возможные проблемы, это экономически целесообразное решение с получением необходимого результата. Но схема начинает буксовать при масштабируемости ( из практики).

  • Вячеслав, Вы, конечно, правы — я не заметил, что это моя цитата, подчеркивающая нетривиальность решения задачи. Но хотел бы повторить — проблема решаема, хоть часто весьма непросто (тут я бы еще раз подчеркнул, что бухгалтерия и финансы весьма различны и бух учет для целей управления плохо подходит). Разделяю мнение, что масштабирование — серьезная (хотя, пожалуй и не самая главная) тема, которой предполагается посвятить отдельную статью. Есть много в разной степени удачных проектов от малого бизнеса до крупных корпораций, что собственно, и является темой как текущего, так и будущих обсуждений. Надеюсь, сотрудничество поможет коллегам в решении практических задач…

  • Не знаю сей час аналитика в 1С достаточно развернутая. Позволяет вести учет практически в любом разрезе. Документы должны составляется с задержкой максимум в 5 дней, а такие вещи как склады, деньги, в момент осуществления операций. Поэтому по данным грамотно построенного бухгалтерского учета вести управление не составит труда, также как и построить прогнозные планы, в 1С уже внедряется. Проблема Управления и Бухгалтерского учета складывается только тогда когда эти службы разъединены, или когда присутствует левак.

    • Делать на базе регламентного учета управленческий (хотя наверное это не совсем верная трактовка, но пусть будет так) это как раз и есть одна из ключевых ошибок. Почему ?
      Основа учета — это документирование фактов. т.е. по простому документ. Для БУ и НУ аналитика гораздо меньше чем для управленческого, а может и вовсе отличаться ( т.е. иметь разную аналитику). Отсюда очень простой вывод.
      Нельзя из меньшей аналитики в документе сделать более широкий набор аналитик, без дополнительной работы. А вот наоборот как раз легко.

  • Насчет 1С дело даже не в аналитике. Так, например, в материале «Расчеты с покупателями» показано почему даже при «полностью белой» деятельности управленческие расчеты существенно отличаются от «бухгалтерских». Похожие проблемы возникают практически по всему балансу и PL.
    Практика показывает, что финансовый учет сильно отличается от бухгалтерского (подробнее в материале Оперативный PL и посмертный учет). По этим и многим другим (в частности из-за масштабирования) гораздо удобнее формировать «единое учетное пространство» не в 1С, а на «независимой платформе», в роли которой в большинстве случаев выступает СУБД (чаще всего MS SQL Server или Oracle). Ближе всего такой подход к методологии «Хранилище данных» (Инман) и перекликается с «витриной». Очень интересная тема — хочется обсудить эти вопросы отдельно

    • Прочитал материал «Расчеты с покупателями». Не совсем понял суть претензий.
      Отвечу здесь.
      1. Что бы разделить платежи, что называется в учетной системе, необходимо отказаться от котлового учета взаиморасчетов с контрагентом.
      2. Отказаться от автоматических зачетов.
      3. Прийти к схеме п.4. когда в УУ у нас как нам надо, в БУ котловой учет, что исключает как раз ненужные авансы при наличии долгов клиента.
      Эта проблема больше организационная и просто прямых рук и ключевое — необходимости подобного подхода.

  • Вячеслав — спасибо! Ваша формулировка четко высвечивает один из основных аргументов создание независимого учетного пространства вне 1С. Полностью согласен (хотя это и далеко не единственный серьезный вопрос)…

  • Интересный довод «нельзя из меньшей аналитики сделать большую». При кажущейся очевидности, как ни странно, его «легко обойти»…
    Достаточно ввести «уникальную метку» на каждую операцию (транзакцию).
    Пример — банковская выписка — платеж поставщику. В самой выписке, предоставляемой банком, нет и не может быть ни бухгалтерской ни, тем более, управленческой, аналитики. В 1С будет введена бухгалтерская информация, часто не отражающая «управленческую суть».
    А, если мы знаем «уникальную метку» этого платежа, то в нашем «учетном пространстве» можно поставить связку — например, ссылку на систему согласования планируемых платежей, в которой проставлена вся «управленческая аналитика» — центр учета, управленческая статья, основание и многое другое… Бухгалтерия ведет обычный учет в 1С, не мешая финансам, а наша «учетная система» по цепочке может выстроить «управленку» с любым количеством нужных аналитик. Более того, число аналитик может меняться со временем — по некоторым проектам нужна большая детализация, по некоторым — меньшая… Такая система может очень хорошо масштабироваться и гибко подстраиваться под нужды управления…

    • Ок. Банковская выписка ЗАГРУЖЕНА в учетную систему.
      Документ подлежит обработке. В него вносят необходимую аналитику. И центр учета, и и статья ДДС, возможно с аналитикой и признак зачета платежа в счет оплаты ( как раз аванс или погашение). А дальше, вместе с остальными документами, он с уже урезанной аналитикой копируется в систему регламентного учета. Тут ведь никакого противоречия или повторной (дополнительной) обработки документа ? И делает это (обрабатывает документ) один человек. Базе регламентного учета документ выгрузится только с тем что там должно быть. И нет никаких помех. А можно Ваш пример описать вживую как то, а то немного не понятно. Для меня например сложно оценить. Наверное все таки пример у Вас немного неудачный. Все таки учет ДС отличается от учета расходов — доходов в разрезе проектов те же, и имеет свои нюансы.

  • Вячеслав, в материале «расчеты с покупателями» как раз и предлагается схема полного отказа от авансов (в бухгалтерии возникнут проблемы, например, с НДС).
    И дело далеко не только в зачете авансов (автоматическом или ручном).
    Бухгалтерия не видит обязательств покупателя по неотгруженным поставкам (нет выручки — нет ДЗ), мы — не видим, что не отгрузили клиенту. Схема (описанная в части 2 расчетов с покупателями) позволяет отслеживать эти показатели — в бухгалтерии просто нет такой информации

  • Вячеслав, в управленческом учете с покупателями совсем нет авансов и зачета авансов. Все поступившие деньги закрывают планируемые поступления…
    Это во-первых, сильно упрощает учет, мы избегаем ручного «соотнесения авансов», во-вторых — получаем сальдо расчетов по неотгруженному товару, ктр нет в бухгалтерии.
    Что касается «выписки банка» — тут главное, что все аналитические признаки ставятся не при обработке выписки оператором (ктр скорее всего и не знает тонкости «конкретики»), а сильно заранее — пери согласовании платежа от бизнес единицы. Обработка выписки сильно упрощается — нужно только соотнести платеж с документом, давно согласованным и введенным в систему. Естественно, потом это платеж транслируется с необходимыми аналитиками в 1С и в «учетное пространство».
    Понятно, что сам платеж — не затраты, но «по цепочке» он может привести ко всем операциям с поставщиком, в тч и принятию затрат и учета ДДС. Впрочем, предлагаю архитектуру подобного учетного пространства обсудить отдельно…

    • Дмитрий, добрый день!
      У нас сейчас как раз поставлена задача «формирование УУ на базе БУ, + аккрулы на те расходы, про которые знаем, но которые до БУ ещё не дошли». Компания — крупный производственно-торговый холдинг. Автоматизация — на уровне «много разных 1С + Excel». Текущая схема организации и сверок — по п.1.
      Пришли к похожей идее связки первичных сумм расходов в УУ с итогом в БУ через ряд кодировок. Начинаем внедрять, думаю получится, но ещё многое впереди.

      • Галина, день добрый!
        Желаю Вас удачи на этом непростом пути…
        Проект весьма сложный и потребует много сил и ресурсов.
        Эта площадка как раз призвана обсудить наиболее интересные аспекты подобных задач. Присоединяйтесь к разговору!
        С уважением,
        Дмитрий

  • Коллеги. Смешалось в кучу: кони, люди.
    Во-первых, финансовый учет нужен не для управленцев, а для акционеров — для принятия решения об инвестициях. Ни больше, ни меньше.
    Управленческий учет нужен управленцам.
    Во-вторых, а не думали как из бухгалтерского учета сделать конструкцию полезную для управленцев? Ведь 90% информации совпадают. А вопрос сроков подготовки отчетности решается орг.методами.
    Далее. Если строить параллельный учет, то возникает одна маленькая проблема для директора. Он привыкает к данным управленческого учета и тут бухгалтер приносит ему на подпись налоговые декларации и бух.отчетность. А они вдруг и кардинально отличаются от данных упр.учета. ЧТО ДЕЛАТЬ ДИРЕКТОРУ?
    Разбираться кроме упр.учета еще и в бух.учете?
    Либо не глядя ставить подписи подставляя себя на административную и уголовную ответственность?

  • Я не говорю что нет решения. Решение есть. Но оно не только техническое, а организационно-техническое.
    Я директор компании и смотрю на этот вопрос с позиции директора.
    Которому кроме достоверных данных надо еще и уголовного преследования избежать и с акционерами договориться.
    Взгляд консультанта со стороны, который ни разу не был на приеме в налоговой инспекции и не отстаивал свои цифры перед акционерами интересен конечно, но как теоретические рассуждения.

  • И еще. Не могу остановиться ))
    А добавьте в эту кучу бюджетирование и налоговый учет.
    Делать 4 отдела в компании:
    — бухгалтерия,
    — управленческий учет,
    — налоговый учет,
    — группа бюджетирования.
    ?????

    • Сергей, как уже сказали ниже. надо договорится о понятиях.
      Но ключевой понятие — документ ( транзакция).
      Я как бы хоть и консультант со стороны. Но и с налоговой общался, и готовой бюджет защищал. И понимаю что любой учет стоит денег.
      Не надо 4 отдела создавать. Нужно объективно подходить к потребности компании.

  • Сергей, предлагаю договориться о терминах и понятиях.
    В этом блоге предполагалось обсуждение организации финансового управления. Одним из инструментов такого управления является финансовый учет (включая бюджет, управленку и тп). Потребителем результатов прежде всего являются управленцы. С моей точки зрения акционеры не участвуют в оперативном управлении и являются потребителем не финансового (оперативного) учета, а итоговой финансовой отчетности (после закрытия квартала). Единая финансовая служба, один отдел (а не 4) может обеспечить эти вида учета при организации единого учетного пространства. Думаю, «разборки с налоговой» имеет смысл оставить бухгалтерии, желательно эту функции вынести из зоны ответственности финансов. Вам, как директору, стоит определить имеет смысл «рулить бизнесом вслепую» или использовать такой инструмент как учет (финансовый, оперативный, управленческий)..

    • Дмитрий, о терминах и понятиях люди вообще-то и без нас договорились уже очень давно. Наберите в гугле financial statements например. Насчет разборок с налоговой разрешите поставить вас в известность, что в таких разборках участвует директор компании, а не бухгалтерия. Ибо только директор несет всю полноту ответственности перед государством в том числе. И напоминаю вам что бух.отчетность подписывает также директор, а не бухгалтерия. Я не рулю бизнесом вслепую. Я построил такую систему учета, которая обеспечивает мне и достоверные данные для принятие решений, и объясняет цифры в бухгалтерских отчетах. Вы боитесь связи с бухгалтерией, наверное потому что не готовы разбираться в законодательстве о бух.учете, разбираться в ПБУ, и т.д. И из своего нежелания связываться с бухгалтерией пытаетесь построить в стороне нечто свое. Типа оставьте бух.учет бухгалтерам, а я вам расскажу как надо жить на самом деле. Так вот, смею вам заявить, что такой подход тупиковый, ибо решает не все задачи директора. Что будет лепетать в суде директор, который следуя вашему совету отдал разборки налоговой на откуп бухгалтерии? Вы будете ему передачи в СИЗО носить? Дмитрий, особенно в нашей стране, где так просто директора сделать крайним, ваш подход отстранения директора от бухгалтерского и налогового учета не бесполезен, а даже вреден. Не вы один к сожалению такой подход исповедуете. Но на 100% уверен, что апологеты такого подхода просто не разбираются в учете ни по российским стандартам ни по международным. И такая вот воинствующая некомпетентность предлагает свой подход («от ленивого») к построению информационной системы предприятия. И это кстати одна из причин почему так много проектов автоматизации проваливаются — причина «оставьте бух.учет бухгалтерам». Всем доброго дня!

    • Обращаюсь к руководителям компании ITEAM, надеюсь они читают блоги.
      Я находясь в должности генерального директора (а до этого — финансового директора) смог разобраться как в российских условиях построить систему учета, отвечающую запросам менеджмента, акционеров, государства.
      Это не просто техническое решение, а организационно-техническое, ибо без определенных орг.мер получать отчетность своевременно невозможно.
      Если есть у вас желание, готов поделиться своим подходом и участвовать в ваших проектах построения систем учета part-time.

  • Уважаемые коллеги! Предлагаю за основу договориться о следующем
    1. Руководители подразделений (особенно — производство) должны
    использовать в своей работе (но не ограничиваться) основные
    финансовые показатели — выручка, прибыль, обязательства и тп
    2. Финансовая служба должна организовать учет (финансовый, оперативный, управленческий — термины можно уточнять) для обеспечения п 1.
    3. Необходимо разделить «зоны ответственности» — за «налоги» отвечает
    бухгалтерия, «чистоту» — юристы. Думаю, далеко не обязательно приписывать эти функции финансовой службе
    4. Важнейшей функцией финансового учета является контроллинг — обеспечение (методологическое, технологическое, организационное) адекватности учета (п 2) и сопоставление с результатами бухгалтерского учета
    5. Для оптимизации ресурсов целесообразно использовать технологические решения, в частности «создание единого учетного пространства»
    6. Технология не отменяет того, что «кадры решают все» Организация финансовой службы требует организационных, административных и управленческих решений

    Если мы согласимся с этими тезисами, думаю, спорных моментов будет значительно меньше

    • Дмитрий…
      по п.1.
      Руководители подразделений, уж особенно производства, НЕ должны использовать основные финансовые показатели. Они должны использовать как раз показатели характеризующие физические затраты и иногда финансовые в расчете на ед. продукции,
      Какой ему толк от выручки, прибыли, обязательства. Я видел итоги такой ориентации.

  • Вячеслав, давайте уточним п 1.
    Должен ли руководитель подразделения
    i. Знать свой доход, соответственно, стремиться к исполнению
    планов и квот?
    ii. Знать себестоимость своих проектов — например, выделять «дойные коровы»
    iii. Управлять в тч своими накладными расходами?
    iv. Мотивировать свой персонал (продавцы, в основном ориентированы
    на выручку и поступления)

    Список можно сильно увеличить — но мне кажется, это — финансовые показатели и для каждого управленца они важны, конечно, не в ущерб основной деятельности.

    • Для структурного подразделения, производственного, который часто не отвечает за закупки, и вообще не влияет на стоимость закупаемого материала, не определяет часовые ставки зарплат и т.д. смысл ориентироваться на выручку и прибыль? Собственно управленческий учет, это как раз учет в нефинансовых показателях — хотя и финансовые ему не чужды 🙂

      Про продажников, отдельная песня.

  • Сергей — я не боюсь связи с бухгалтерией, тем более, начинал именно с бухгалтерского учета. Но мое мнение, что каждый должен профессионально заниматься своим делом и отвечать за результаты своей деятельности.
    Кстати, обратите внимание, что связь именно с бухгалтерским является значимой и приоритетной функцией.

    Кстати, поздравляю Вас, если Вы организовали эффективный управленческий учет и на основании его управляете бизнесом.
    Большую часть своих проектов (более 25 лет) я организовывал «изнутри», отвечая за результаты перед акционерами, взаимодействия с бухгалтерами и иногда (реже) разбираясь с налоговыми. Гораздо реже выступал в качестве «»стороннего консультанта».
    Моя практика показывает, что эффективность во многом связана с профессионализмом — не надо мешать бухгалтеру и юристу обеспечивать легитимность бизнеса, так же как в большинстве случаев неудачной становиться попытка вменить им функции финансового управления.

  • Вячеслав, предлагаю зафиксировать «финансовые показатели не чужды:)»
    Вполне допускаю такую формулировку хотя бы в отношении накладных
    расходов (на самом деле — практически, полный PL — те же ставки своих сотрудников,
    отдельный разговор — «своя себестоимость» — в какой мере может управлять и пр..).
    Возвращаемся к тому, что руководителю нужны, как минимум, некоторые финансовые показатели (естественно, не только, но из неденежных показателей — «табуреток» вытекает оценка той же себестоимости) — те результаты финасового учета. Кстати, ближайший материал как раз посвящен «управленческой себестоимости» — как может директор ее оценивать и ей управлять…

  • Сергей, я никогда не был генеральным директором. Имея практический опыт работы финансовым директором 12 лет (в тч довольно плотно занимался и бухучетом и GAAP и МСФО, включая взаимодействие с PwC) и организуя и руководя IT-проектами, считаю свою специализацию — организация финансового управления. Понимаю, что задачи Ген Директора гораздо шире, но долгое время организовывал все виды учета (финансовый, управленческий, МСФО), в тч «защищал» результаты не только перед акционерами, но и аудиторами. Имея статистику организации финансового учета (так или иначе знаком с десятками подобных проектов) , вижу, что 80-85% ограничивают финансовый учет «перекладкой бухгалтерии» и представлением итогов после закрытия периода (то, что Вы пишете — «только для акционеров»). Однако, очень часто текущее финансовое управление требовало «расширение рамок», которые «по классике» не относятся к финансовому учету. Поскольку термины не устоялись (извините, но для меня «большая четверка» является большим приоритетом, чем Google), рамки «такого финансового учета» часто приходилось «раздвигать», чтобы получить реальный механизм финансового управления (по классике — Balance Score, KPI — ктр в конце концов так же «замыкаются в баланс»). В налоговой я бывал нечасто — повторюсь, считаю, что каждый должен заниматься тем, в чем он профессионал и за что он отвечает. Поэтому, соглашаясь с важностью юридических и налоговых вопросов, хотел бы вынести их за пределы обсуждения — хотя занимаясь и отечественным бухучетом и GAAP/МСФО довольно более 15 лет, все же старался быть «пользователем» бухгалтерской информации, концентрируясь на вопросах оперативного управления. Повторю предложение «вынести за скобки» налогово-юридическую часть, поскольку не ведя ежедневный бухгалтерский учет, не считаю себя профессионалом ни как юрист, ни как бухгалтер. Кроме таких вопросов еще очень много интересных тем.

    • Дмитрий. Для меня как директора вынести бухгалтерский и налоговый учет за рамки не получается. Ибо подписываю бухгалтерские и налоговые отчеты именно я. И отвечать перед государством буду тоже я, а не финансовый директор.
      И вот теперь встаньте на мое место как директора. Мне приносит отчеты так называемый финансовый директор. И главный бухгалтер. А отчеты эти не «бьются» между собой ни по суммам, ни по аналитике. И что должен сделать нормальный директор в этой ситуации? Выгнать обоих и сказать — объясните отличия в этих отчетах.
      Поэтому не рекомендую вам сбрасывать со счетов потребности генерального директора. Тем более, вам как консультанту известно, что окончательное решение о финансировании проекта например автоматизации учета принимает именно генеральный директор.

      • Но, Дмитрий, больше не буду докучать вас диалогом. Я понимаю вашу точку зрения и принимаю что в определенных ситуациях она имеет право на жизнь. Всего вам доброго и успехов в делах!

  • Сергей, повторю свои доводы.
    Во-первых, я как финансовый директор никогда не представлял ин руководству ни, тем более, акционерам результаты «небъяснимо отличающиеся от бухгалтерского учета». Напротив, в рамках аудита и контроллинга я всегда выделял бизнес-процессы, которые не отражены в бухгалтерии или отражение которых в финансах и бухгалтерии отличается (например, внутренние операции, трансферное ценообразование и многое другое). Когда подобные вопросы мне задавал Ген Директор, я всегда «разделял ответственность» —
    — разница между бухгалтерией и финансами объяснялась с детализацией
    «до первичного документа»
    — ответственность за юридическую чистоту нес юрист
    — за «налоги» отвечал ГлавБух (в крупных компаниях часто отдельно был
    налоговый юрист)
    Ген Директора (и директора бизнес-единиц) четко понимали, что «первичка и налоги» — это бухгалтерия. «Оперативное финансовое управление» — ко мне.
    Я не указывал производству, что им надо делать, но разбирался и с продажами, и с дебиторкой, и с себестоимостью, и с накладными расходами, и с CapEx и со многими другими темами, «условно объединяемыми в финансы».

    Генеральный директор должен понимать, что рычаги управления не замыкаются на финансовом директоре. Для «продаж» есть Sales-служба (во многом опирающаяся на мой учет, включая план продаж и поступлений), для налогов и договоров — юристы и бухгалтерия, для закупок — логистика…

    Нельзя «объять необъятное» и решить сразу все вопросы. Что я профессионально знаю и умею, за что отвечаю — готов обсуждать. За остальное — отвечают другие. Одной из основных задач управленца считаю правильное распределение ответственности, при котором нет необходимости Генеральному «вникать в каждую бумажку».

    Забавный пример. Я работал финансовым директором в электросетевой компании (недолго — около 2-х лет) и на оперативках обсуждалась тема нужно ли менять опоры при слое ржавчины в 2 мм. Это — серьезный вопрос, но как может финансист грамотно оценить какой должен быть «слой ржавчины»? Я мог сказать есть ли источники, вкладываемся ли мы в бюджет, но принять решение о ржавчине никак не мог.

    Мне кажется — история повторяется :)… Конечно, поднимаемые Вами вопросы важные, но обсуждать их нужно не со мной, а с соответствующими профессионалами. Круг «своей компетенции» я постарался очертить. И грамотный Генеральный директор обычно понимал, за какие задачи я готов взяться и нести ответственность, а какие нужно поручать другому…

  • Сергей, а мне интересна Ваша позиция (тем более на практике я часто встречался с чем-то подобным). Считаю обсуждение довольно продуктивным. Разные взгляды позволяют четко определить вопросы и пути решения.
    Кстати, очень понравилось Ваше предложение «поделиться опытом» — я связался с руководством Iteam — думаю, есть возможность опубликовать Ваши материалы.
    Было бы очень интересно…

    • Дмитрий, спасибо. До роли генерального директора, даже работая в финансовой должности мне почти всегда приходилось смотреть на бизнес с точки зрения либо инвесторов, либо совета директоров. Тем более что работая сейчас в должности генерального директора выступаю и управляющим партнером, одним из акционеров. Может поэтому с точки зрения безопасности именно инвесторов не допускаю мысли что в компании может существовать некая параллельная финансовому учету другая система учета. Для безопасности инвесторов важно, чтобы данные которые видят они и те которые видит любой менеджер компании были взяты из одного источника. Да, у менеджеров будет больше аналитики, не нужной инвесторам, но принципиально другая учетная система — это небезопасно именно с точки зрения инвесторов. Может именно поэтому иностранные инвесторы готовы тратить миллионы долларов на SAP, так они хотя бы получают иллюзию единого подхода к методологиям учета.

  • Сергей, рад, что мы нашли общий язык!
    Надеюсь, Вы и дальше будете высказывать свою точку зрения.
    Думаю, мы определили темы к обсуждению. Если Вам интересно решение «чисто финансовых» вопросов, рад буду пообщаться…
    Кстати, повторюсь тема «совместимости финансов и бухгалтерии» очень актуальна — и «Единое учетное пространство» признано в тч «обезопасить ситуацию с точки зрения инвесторов»

  • Друзья!
    Проблемы кроются совсем не в программных продуктах и не в программистах как специалистах. На любой платформе можно сделать любую конструкцию, и даже не обязательно в отдельных блоках.
    И не нужно говорить, что на 1С нельзя сделать, а на кой-то там «американской» платформе можно. Не пойму зачем создавать прибавочную стоимость америке или другим странам. Можно и Российскими продуктами спокойно пользоваться и развивать заодно этим Российскую экономику.
    Для справки, 1С также как и многие другие платформы хранит всю информацию именно в СУБД (и в MS SQL Server и в некоторых других производителей, есть возможность выбора производителя СУБД).
    Проблема учетов лежит в правильно сформулированной методологии и на ее основе продуманном техническом задании на автоматизацию. Т.е. в специалисте-экономисте, который все это грамотно продумает и опишет, хотя бы своими словами (не как программист).
    А что такое «единое учетное пространство»? Что оно из себя представляет более подробно?
    Я правильно себе понимаю следующие требования этого пространства: 1)»внесение в учетную систему и БУ и УУ операций одним и тем же сотрудником однократно без дублирования», 2)»формирование из одной системы необходимых отчетов и для БУ и для УУ одновременно, ежедневно, в онлайне», 3)»формирование отчета, расшифровывающего все отклонения отчетности УУ от отчетности БУ», так?

    • Александр, я бы уточнил Ваши формулировки.
      По поводу «учетного пространства»
      1. «Внесение одним сотрудником» следует заменить «оптимизация ресурсов ввода первичной информации
      при обеспечении полноты и достоверности» (иногда полезно дублировать ввод)
      2. «Формирование отчетов ежедневно в on-line» — на «оперативное предоставление всей необходимой
      информации для финансового и управленческого учета» (on-line редко реализуем, наверное, день,
      плюс важны не столько отчеты, как информация — удобство работы, расшифровки и пр).
      3. «Формирование отчета отклонений» на обеспечение контроля бизнес-процессов, определяющих расхождения

      • Дмитрий, я согласен с вашими формулировками, я пытался написать, что именно нужно сделать для достижения цели.
        Конечно есть варианты оптимизации ресурсов. Например, ввод операций можно переложить на самих клиентов или поставщиков. и т.д.
        Под отчетами я имел в виду и отчеты-расшифровки тоже.

  • В продолжение,
    Существует всего два варианта: 1) вести управленческий учет (по требованиям именно управления) и принимать управленческие решения на его основе; 2) не вести, а принимать управленческие решения на основе бухгалтерского учета (при необходимости более детализированного).

    В свою очередь, конечно, вариантов ведения управленческого учета может быть всего три: 1) параллельное, одновременное ведение БУ и УУ; 2) перекладка БУ в УУ; 3) перекладка УУ в БУ.

    Т.е. как я вижу «единое учетное пространство» — это 1 способ (описанный в статье), только проблема повышенного расхода ресурсов и скорости сопоставления данных двух учетов решается автоматизацией. Конечно, в наше время нужно автоматизировать и снижать затраты. Т.е. реализуется на базе какого-то программного продукта «единый ввод» (для обоих учетов) операций, и быстрое автоматическое формирование «отчета расхождений» двух учетов.

    Поскольку изначально мы утверждаем, что для управления нужно строить отчетность по реальности, а не по документальному подтверждению операций, то это означает, что требования УУ к отражению в отчетности операций отличаются чем-то от требований к отражению этих операций в БУ.
    Это значит, что по сути методология УУ отличается от методологии БУ.
    В свою очередь, отличие методологий УУ и БУ будет всегда приводить к расхождению результатов отчетностей двух учетов все дальше и дальше, и всегда будет требоваться объяснение почему в БУ одна прибыль и стоимость активов, а в УУ другая.
    Здесь очень важный момент, какая отчетность (по УУ или БУ) предоставляется владельцам капитала или потенциальным инвесторам. Если на базе БУ, и при этом управление будет по УУ, то управление будет направлено на достижение результата, который инвесторы никогда не увидят.

  • Александр, практика показывает, что наиболее эффективен «комплексный вариант». Мы фиксируем все хозяйственные операции, из которых необходимая информация транслируется как в финансовый, так и в бухгалтерский учет. При этом, конечно, некоторые операции (те же налоги) транслируются из бухгалтерии «в учетное пространство».
    Этот метод не является ни одним из описанных Вами — ни «параллельным» ни «перекладкой» одного учета в другой. По факту — большая часть хозяйственных операций «общая» и потом переходит в нужные нам виды учета.
    А «отклонения» в том же финансовом результате показываются отдельной строкой. Реально достигать, конечно, надо не «бухгалтерского», а «управленческого ФР», который лучше понятен тем же инвесторам, чем данные бухучета (точнее, наиболее значимые показатели, такие, как EBITDA, выручка на одного подписчика и тп)…

    • На мой взгляд это все равно параллельное ведение двух учетов.
      В УУ мы транслируем одни операции (не все), в БУ другие операции (не все). Транслирование и составление отчетности и есть ведение. Транслируем в два учета, формируем отчетность в двух учетах.
      Источник данных конечно один. Так он всегда один. Данные приходят от того же самого менеджера и в УУ и в БУ, который управляет этой операцией (процессом).

      В конструкции объединения данных двух учетов, как сказано выше, важны именно организационные меры. Т.е. всех построить, чтобы вовремя выполняли процессы и отражали все необходимые данные.

      В своей практике несколько лет участвовал в проекте реализации единого ввода данных в систему для целей двух учетов (даже трех и МСФО). Так вот, когда начала система работать (уже автоматизированная частично), выяснилось, что для БУ уже нужно закрывать период и формировать отчетность, а необходимых аналитик для УУ в системе еще нет, т.к. менеджер по продажам говорит «…а я не успеваю внести все в систему, что я должен делать в приоритете, продавать продукцию или вносить данные?» Так это выглядит на практике.

      Как альтернатива (что лучше), постепенно решать проблему своевременности данных и их необходимых аналитик автоматизацией всех связанных процессов. Но, это быстро не получится реализовать, и потребует больше вложения инвестиций. Автоматизация позволит записывать в систему нужные данные для двух учетов.
      Условный пример, покупатель заходит на сайт, сам регистрируется, инициирует заключение договора (данные транслируются в справочники контрагентов, договоров, и для отчетов CRM), по какому-то утвержденному принципу покупатель автоматически закрепляется за менеджером. Из всего этого автоматически определяются нужные аналитики и автоматом транслируются в два учета. При получении фактических документов от контрагента менеджер фиксирует это в системе, а еще лучше перейти на электронный документообмен между контрагентами (это во всю уже работает) . При электронном документообмене факт появления документа автоматом фиксируется в системе.
      Приметно также выглядит для поставщиков. И т.д.

      НО, даже полностью автоматизированный ввод данных со всеми аналитиками и автоматическим формированием двух вариантов отчетности не сможет исключить расхождения результатов отчетности по причине расхождения требований к учету (методологии) . И не исключит вопроса «почему результаты в УУ отличаются от результатов в БУ?» .

  • Согласен, что есть варианты «оптимизации ресурсов», в тч и «ввод со стороны покупателя». Хотя, последнее не всегда обеспечивает достоверность. Впрочем, эти вопросы предполагается обсудить в отдельных материалах

  • Александр! Я бы не назвал это «параллельным» методом.
    Проблемы «ввода на местах» вы отметили четко. Во многом, как уже и говорилось такой проект основан на организационных и управленческих решениях. Предлагаю вспомнить «основы ERP» (точнее, MRP) — организацию «сквозной цепочки» от планирования до окончательного «регламентирующего учета». При грамотной технологии и организации процесса большая часть, по крайней мере стандартных производственных операций идет «на потоке» и не требует особых усилий. Если каждый менеджер на своем месте понимает свою роль и то, что его данными пользуется вся команда, можно перевести его на работу в такой системе. Тогда сам процесс (условно ERP) будет не дополнительной нагрузкой, а реально помогать в работе. К тому же спрашивать его будут по результатам, основанным на данных. Конечно, это непросто, требует не только серьезной методологии и технологической проработки, но и организационных и управленческих мер. Но мне встречались «живые проекты», где, пусть и не идеально, но реализован подобный подход. Задача решаемо — мы обсуждаем реальные пути…

  • А я считаю, что 4 способа не существует.
    Это 1 способ только с автоматизацией ввода данных. То, что используются данные от менеджеров… , так и в 1 варианте данные используются, только менеджеры одним коллегам устно говорят, другим в экселе информацию отправляют, третьим на накладной карандашом подписывают.
    Кстати, и 2 и 3 способы тоже можно автоматизировать, и данные будут быстро появляться и будут точными. И тоже имеют право на существование.

    Остается один вопрос: управление выстраивать по данным параллельного УУ со своей методологией, либо организовать процессы так, чтобы БУ был близок к действительности и не вести никаких параллельных УУ.
    Я не настаиваю на БУ…

    • Не думаю, что имеет смысл спорить о терминах.
      Предлагаю «подвести итоги»
      1. Финансовый учет нужен не только акционерам и инвесторам, но и управленцам
      2. По многим причинам бухгалтерия не может эффективно вести финансовый учет
      3. Управленцы (и акционеры) не должны вникать в тонкости бухгалтерии
      Финансы, по возможности, должны опираться на «общепринятые стандарты»,
      в тч МСФО (GAAP) и «лучшую практику управленческого учета»
      4. Принципиальным является «легитимность» финансового учета. В крупных
      компаниях обычно подтверждается независимым аудитом и «переходным балансом»
      с данными бухгалтерского (налогового) учета
      5. В «реальном бизнесе» стоит оптимизировать ресурсы. Как механизм —
      использование «общих данных» для организации всех видов учета
      6. Проект организации учета требует организационных, управленческих,
      методологических и технологических ресурсов

  • Александр, главное требование к единому учетному пространству — одинаковая нормативно-справочная информация (например, справочники контрагентов, статей затрат, и т.д.). Кто куда и сколько раз вводит информацию — это уже второй вопрос.

  • Я директор свой фирмы из Беларусии.На протяжении 4 лет бьюсь об глухую стену , требуя от бухгалтера вовремя получать анализ прибыли 1 раз в месяц. детализированный отчет по затратам.,но у нее никак это не получаеться. И доигрались, что на бумаги все шло гладко с прибылью, а денег как не было так их нет.Мало того, что начали уходить в минус.Я считаю Ч то все упирается в знания руководителя и в требовательности. Как правило у бухгалтера позиция -моя хата с краю я не обязана вести фин учет., а привязать к 1 с тем более.И чем безграмотнее руководитель тем меньше требоний будет предьявлеть.На этой почве разлада прощаюсь с бухгалтером.

    • Татьяна — именно такие проблемы и являются предметом обсуждения.
      Как не может бухгалтер эффективно вести финансы, так и не стоит
      требовать от финансового директора разборок с налоговой.
      Это — две совершенно разные профессии — как механик авто и водитель.
      Общее — имеют дело с автомобилями, но требования и результаты различны

  • Интересный метод описан в статье. Визуальные заметки, я часто, что бы лучше отложилось в памяти, применял что-то подобное. Но в большом смысле все это похоже на попытку создания новых систем иероглифов. Нравится как я пишу? Давайте вместе формировать интересные материалы на моем блоге. Вы можете сделать ретвит данной статьи или подписаться на мою ленту в системе микроблогов Твиттер.

  • Наш подход в контексте РУССКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ для МСБ. 1) УУ управленческий учет (управленка) строиться на финансовой структуре. 2) БУ бух учет — на юридической структуре. Состав юр лиц обеспечивает налоговую безопасность, что в данный момент крайне важно. 3) Этот функционал входит в ФЭС финансово-экономическую службу, которая состоит из СГЭ службы главного экономиста и СГБ службы главного бухгалтера (казначейство в СГБ, так проще). 4) Управление финансами осуществляется на основе данных УУ, где можно видеть в т ч финансовую воронку — как корпоративная выручка «усыхает» до последней маржи. У нас- М5. 5) Налоговая нагрузка НН со всей юридической структуры считается и согласовывается с учетом существующих тенденций СГБ и входит в один из переделов воронки. 6) Важный момент — какую информационную систему поставить? В данный момент вышла на рынок ERP 2.0! Говорят — легка во внедрении, удобна в эксплуатации, приемлема в стоимости и имеет потенциал для развития. Накрывает своим инфо одеялом все жизненно важные органы корпоративного организма: производство (можно внедрять основы «бережливого производства» от компании ОРГПРОМ), маркетинг, финансы, склад и тд. 7) Ну а бухгалтерию и ЗУП надо обязательно вывести за скобки и не мешать обслуживать интересы государства и формировать адекватную отчетность для возможности кредитования. 8) как-то так

    • Сергей, Вы подняли несколько важных тем
      1. Соответствие «бухгалтерии» и финансов
      2. Функционал информационной системы, ктр «накрывает» все потребности
      3. Собственно «консолидируюшая «ИС»
      Каждая тема обширна и не имеет универсального решения.
      Эти вопросы планируется обсуждать в рамках блога. Но в большинстве случаев,
      по крайней мере,по п 3 практика показывает следующее
      i. Создается «хранилище финансовый транзакций» (ESB), независимое от ERP первичных систем
      ii. Фин отчетность строится «над хранилишем»

  • Thanks for the helpful post. It is also my opinion that mesothelioma cancer has an incredibly long latency time period, which means that warning signs of the disease might not exactly emerge until 30 to 50 years after the initial exposure to asbestos fiber. Pleural mesothelioma, and that is the most common form and is affecting the area about the lungs, may cause shortness of breath, chest muscles pains, and also a persistent cough, which may bring on coughing up maintain.
    http://www.notbred.com/
    http://noreferer.win/
    http://noreferer.win/
    http://fei3.zhiqingapp.com/forum.php?mod=viewthread&tid=159533&extra=

  • cialis costo pesos mexicanos

    buy cialis online

    donde comprar cialis por internet

    hp

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *