Управленческая себестоимость, часть 2

Вам подарок!

Практическое руководство по разработке
финансовой структуры компании

Покупаю за 2, продаю за 4 –
на эти жалкие 2% и живу…

«Начинается театр с вешалки – начинается прибыль с маржи»…

Бизнес зарабатывает «себе на жизнь», продавая товар по цене выше себестоимости. В простейшем случае («торговля») дороже, чем купил у поставщика. Естественно желание управленца контролировать не только объем продаж, но и маржу – разницу между ценой закупки и ценой продажи. Но один и тот же товар может покупаться у разных поставщиков по разным ценам и условиям. И задача определения себестоимости становится нетривиальной.

Есть 3 основных схемы расчета.

  • «Порционный метод» — каждая продажа «привязывается» к закупке. Мы не можем просто «отгрузить табуретку за 11», необходимо зафиксировать, что эта табуретка куплена неделю назад у конкретного поставщика по «цене 8». Вручную так «покрасить товар» довольно тяжело – большинство систем предлагают различные механизмы автоматизации подобной связки.
  • «Первым пришел – первым ушел (FIFO)» — все поступления сортируются по дате, и отгрузка идет, начиная с первой закупки. Кончается «первая закупка», товар берется из следующей.
  • «Последним пришел – первым ушел (LIFO)» — аналогично FIFO, только отгрузка начинается в обратном порядке «с последней закупки»
  • Средневзвешенный метод – стоимость закупки товара усредняется (обычно за месяц) и считается одинаковой для продаж.

Понятны претензии к «средневзвешенному методу». В течение месяца себестоимость меняется, задевает уже прошедшие отгрузки. Маржа прошлой недели может неожиданно скакнуть, если вчерашняя закупка изменила среднюю цену товара. «Управленцы не любят сюрпризов» и предпочитают отказываться от такой нестабильности.

Встречаются комбинированные схемы (например, усреднение цены по каждому контракту отдельно), но для простоты будем рассматривать схемы «порционная», FIFO и LIFO, считая что под каждую отгрузку мы можем определить поставку, не закапываясь в детали методов установления такой связки.

В реальной жизни эти понятные иногда приводят к неожиданным результатам.

Рассмотрим модель, очень похожую на «случай 2» из «примеров практики».

Закупки «табуреток» прошли по цене 3.1, 3.7 и 4.2, а продажи – «за 3.9».

При любой схеме расчета себестоимости (порционная, FIFO или LIFO) оценка маржи дает «весьма странные результаты». «Если повезет», то продажа принесет неплохую прибыль 3.9-3.1= 0.8 – более 25 % рентабельности. В среднем — результаты, скорее всего, окажутся скромнее 3-5 %. А при неудаче – «табуретки» продаются с убытком до 3.9 – 4.2 = -0.3. Вряд можно эффективно управлять при таких виражах на поворотах.

В реальном проекте неожиданное решение пришло из «славного» советского прошлого.

Во времена СССР не было проблемы с постоянно меняющимися ценами. Стоимость каждого товара фиксировалась «в гроссбухе». Как ни странно, подобная схема дает весьма эффективный инструмент управления и в «рыночных условиях».

Если мы постоянно «покупаем и продаем табуретки», то должны четко ориентироваться на «справедливую стоимость» (например, Street Price) каждой табуретки. В нашем примере такая базовая (или учетная) цена может быть 3.8. Удивительно, как упрощается схема управленческого учета.

Маржа «продажи табуреток» не плавает в течение месяца и справедливо определяется по отделам и продавцам. Если ты отгружаешь за 3.9, то с каждой табуретки «зарабатываешь» 3.9 – 3.8 = 0.1 примерно 2.6%.

Параллельно возникает эффективный инструмент оценки рентабельности закупки – если логистика заключила договор по цене 3.1, то принесла «в общий котел» 3.8-3.1 = 0.7 «с каждой табуретки». При цене 3.7 – «капает» 0.1, а поставка 4.2 приносит убыток в 0.4.

Имея такой понятный и «прозрачный» инструмент, можно эффективно организовать управление как закупками, так и продажами, сопоставляя ожидаемую маржу с другими финансовыми показателями — например, сроками поставки и оплаты, объемами и тп.

Дополнительный бонус — резко повышается эффективность и прозрачность бюджетирования. Запланировав продажу «100 табуреток», мы четко можем оценить их себестоимость, которая совпадет с управленческим учетом по факту. В финансовом балансе будут накапливаться отклонения — закупки дороже и дешевле базовый цены. И это так же полезная информация – если отклонения значительны, то мы «отрываемся от реальности» — справедливая стоимость «табуретки» реально больше (или меньше), чем мы рассчитывали. В этом случае имеет смысл скорректировать свои прогнозы и бизнес-планы.

Конечно, решение не универсально – невозможно корректно заранее определить «нормативную цену» по всей номенклатуре товаров и материалов (часто сотни тысяч позиций). Обычно приходится идти на компромисс – применять «смешанную схему».

Обычно «управленческая себестоимость» применяется к наиболее важным позициям (реально до 20-30 тыс номенклатуры), для остального – остается «классическая схема».

 

Начало: часть 1

Комментарии 1

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *