Оперативный отчет о прибылях и убытках

Что первично – курица или яйцо?
Сколько чертей поместится на кончике иглы?

Есть темы, одно упоминание которых вызывает ожесточенные баталии. Оппоненты яростно защищают свои диаметрально противоположные точки зрения, нередко скатываясь до банальной ругани и обвинения собеседника в некомпетентности. Никто не знает, где находится истина – у каждой стороны своя правда и весомые аргументы.

Перед обсуждением темы финансовый учет попытаемся выслушать эти часто непримиримые позиции. Предоставим слово ярким представителям каждого лагеря. Вряд ли в подобном споре родится истина, но, может, кто-то услышит собеседника, определит для себя что-то важное, решит свой, давно наболевший, вопрос.

На ринг вызываются

А –  акционер – генеральный директор. Убежден — разделение финансового
и бухгалтерского учета приводит к серьезным рискам. Сторонник
ориентации на бухгалтерию и ограничению задач и функций финансов.

Ф – финансист-управленец. Уверен — для оперативного управления
недостаточно бухгалтерии, необходима организация финансового учета

А: Финансовый учет нужен не для управленцев, а для акционеров — для принятия решения об инвестициях. Ни больше, ни меньше. 90% информации совпадают. Если строить параллельный учет, то возникает одна маленькая проблема для директора. Он привыкает к данным управленческого учета и тут бухгалтер приносит ему на подпись налоговые декларации и бух.отчетность. А они вдруг и кардинально отличаются от данных упр.учета. ЧТО ДЕЛАТЬ ДИРЕКТОРУ? Разбираться кроме упр.учета еще и в бух.учете? Либо, не глядя, ставить подписи, подставляя себя на административную и уголовную ответственность?

Ф: Давайте, «отделим мух от котлет». Для управления бизнеса мне в оперативном режиме нужно знать и прогнозировать объем продаж, расходы, рентабельность –большой объем чисто финансовой информации, которой нет и не может быть в бухгалтерии. Линейные руководители пытаются вести такой учет «на бумажках» и в Excel, часто упуская значимые бизнес процессы. Сколько раз все говорят, что работают в прибыль, а в итоге – неожиданные убытки. Невозможно управлять вслепую – не имея сводного финансового баланса, при необходимости расшифровав любую аналитику до первичной транзакции. А бухгалтерия работает «по бумажкам» — нет документа – нет проводки. Не получили счет – нет ни расходов на связь, ни аренды помещения, а реально мы не уехали из офиса ни отказались от телефонов.

А: Я директор компании и смотрю на этот вопрос с позиции директора. Которому кроме достоверных данных, надо еще и уголовного преследования избежать и с акционерами договориться. Взгляд консультанта со стороны, который ни разу не был на приеме в налоговой инспекции и не отстаивал свои цифры перед акционерами, интересен, конечно, но как теоретические рассуждения.

Ф: У генерального директора много забот. Он отвечает за все – функционирование бизнеса, выплату зарплаты, взаимодействие с фискальными органами, содержание офиса, работу с кадрами и персоналом, транспорт… «В каждой дырке — затычка». Для решения всех этих проблем созданы специальные службы. И искусство управления – разграничение полномочий – с «сайлами» обсуждать продвижение продаж, с налоговиками – налоги, с логистикой – закупки, с  hr-ми – вопросы кадров и персонала. Даже в небольшой компании невозможно знать все. Надо опираться на профессионализм ответственных на местах. Финансы – не исключение.
Как не стоит нагружать бухгалтерию несвойственными ей функциями управления, так и вряд ли разумно требовать от финансистов «налоговой чистоты». Каждый должен заниматься своим делом. А финансы – это особый мир, в котором так же надо быть профессионалом. Защита баланса перед аудиторами и акционерами часто не проще разборок в налоговой.

А: Добавьте в эту кучу бюджетирование и налоговый учет. Делать 4 отдела в компании,— бухгалтерия, управленческий учет, налоговый учет, группа бюджетирования???

Ф: Для получения результата нужны ресурсы.  «В лоб» сделать все очень дорого. Но многое можно оптимизировать, опираясь на грамотную организацию взаимодействия, разделение зон ответственности и автоматизацию. Действительно, у финансов и бухгалтерии много общих данных. При грамотно выстроенном управлении (например, в соответствие с методологией MRP) до 70-80% учетных и аналитических данных рождаются не в бухгалтерии, а «на местах». Бумажки и документы только оформляют и подтверждают эту информацию, которая уже давно используется в финансовом и управленческом учете. Кстати, при таком подходе та же бухгалтерия требует меньше ресурсов – основная учетная работа перекладывается на службы, в которых возникают бизнес-процессы…

А: Встаньте на мое место как директора. Мне приносит отчеты так называемый финансовый директор. И главный бухгалтер. А отчеты эти не «бьются» между собой ни по суммам, ни по аналитике. И что должен сделать нормальный директор в этой ситуации? Выгнать обоих и сказать — объясните отличия в этих отчетах. Может, именно поэтому иностранные инвесторы готовы тратить миллионы долларов на SAP, так они хотя бы получают иллюзию единого подхода к методологиям учета

Ф: Отчеты «не могут не биться». Задача финансового директора не только организовать управленческий учет, но и понимать (в случае необходимости – грамотно обосновать) бизнес процессы, приводящие к таким расхождениям. У бухгалтера подобным инструментом является разделение между бухгалтерским и налоговым учетом – контроль отложенных налоговых активов и обязательств. В финансах – свои учетные и методологические инструменты. Хорошая цель – создание единого учетного пространства. И, как элемент, система контроллинга, связывающая финансы и бухгалтерию…

А: Я понимаю вашу точку зрения и принимаю что в определенных ситуациях она имеет право на жизнь. Всего вам доброго и успехов в делах!

Наверное, оппоненты остались каждый при своем мнение, но, похоже, осознали позицию и доводы собеседника. Попробуем подвести резюме и сформулировать основные «реперные точки»

  • Для оперативного управления финансовые показатели являются эффективным инструментом
  • Данные финансового и управленческого учета могут не совпадать. Задача финансиста – понимать, контролировать и управлять процессами, формирующими эту разницу
  • Организация финансового управленческого – сложная управленческая, организационная, методологическая и технологическая задача. Такой проект требует много знаний, опыта, времени и сил.

«Дорогу осилит идущий» — продолжим обсуждение «кусочков мозаики», складывающихся в единую картину финансового управленческого учета.
Очередная тема – «оперативный отчет о прибылях и убытках (PL) для управленцев»…

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *