Как рациональный цинизм призвать на службу корпоративной идеологии

 

 

Все понимают, но мало кто готов открыто обсуждать существующую некую неловкую двусмысленность. Бизнес создается для извлечения прибыли. При этом необходимо соблюсти некие внешние приличия. Массово принятыми атрибутами таких приличий становятся: миссия, ценности, социальная ответственность, этичное ведение деятельности и прочее. То, что принято называть корпоративной идеологией. Как снять антагонизмы, как избежать двусмысленности и противоречий?

Напряженно идет командный практикум на тему построения системы стратегического управления в крупном промышленном холдинге. Участники — Совет Директоров, Правление, высшие функциональные руководители Управляющей компании и бизнес-единиц холдинга. Разбираем роль иррациональной надстройки как идеологии компании: миссия, ценности, позиционирование в среде, самоидентификация организации и ее участников. На «первой парте» независимый директор, представитель Совета директоров. Подает реплику, сразу выводящую разговор на извечный камень преткновения в этом эфемерном вопросе: идеология бизнеса проста — все, что ни делается, все направлено «в кассу». Аудитория оживленно напрягается в ожидании: вот оно… вот сейчас ужо все и прояснится… как-то…

Как-то совместно и проясняем. Да, бизнес, в привычно употребляемом смысле слова, для того и существует, чтобы делать деньги. И в типовом уставе любой организационно-правовой формы коммерческой организации ничего не будет сказано об идеологических аспектах деятельности. А про деньги будет: «общество создано для извлечения прибыли из своей деятельности». «А иначе зачем на земле этой грешной живу»?

Но практически все организации все же выстраивают и формализуют свои идеологические парадигмы. Зачем? Дань моде — все так делают? Обязательный по умолчанию атрибут? Необходимое и обязательное условие существования в среде открытой социальной системы? Если система сама себя не понимает, кто она, чем руководствуется и определяется в жизни, зачем она вообще существует, куда стремится развиваться и зачем. А, раз не понимает, то и не заявляет об этом, и любой активный участник среды будет понимать каждый по-своему, и организации придется очень сильно паясничать, чтобы соответствовать тем образам, которые от нее ожидают либо ей навязывают извне. Как показывает опыт наблюдений многих бизнес-образований, такие ужимки и прыжки зачастую не способствуют положительной динамике поступлений «в кассу». По простой причине: как думаем, так и живем.

Почему возникают такие сложности и засады на пути формализации организационной идеологической модели? Может, все эти миссии — блажь и надуманный источник дохода консультантов? Ведь не секрет, что на корпоративных сайтах и в организационных документах зачастую развешена красивая, но совершенно декларативная, нерабочая клюква. Возьмите произвольно десяток, сотню сайтов и случайным образом перемешайте идеологические транспаранты, размещенные на них. Результат огорошит: ничего принципиально и не изменилось. Те же общие слова, те же штампованные заверения в стремлении куда-то и зачем-то, в улучшении и способствовании. И про клиентов, обязательно. И ни о чем. Редкий случай, когда на проектах сотрудники организации вспомнят близко к тексту миссию и без бумажки назовут ценности. И это не потому, что, слава богу, их не заставили выучить. А потому, что это все к повседневной деятельности часто не имеет никакого отношения.

Что греха таить, и сами консультанты-модераторы немало воды налили на массивы высокопарного и бессмысленного словоблудия. В силу разных причин: от банального — лишь бы продать и акт закрыть, до методических особенностей разных подходов и разных школ. Вот пример: идет стратегическая сессия по формулированию миссии, ценностей, атрибутов идентификации и формированию видения на стратегический горизонт планирования. Пояснен подход, даны основы методологии. Но не идет дело никак! Полтора дня сессии сплошные и все более раздраженные с обеих сторон дебаты, причем, не по сути предмета обсуждения, а вокруг да около. Устойчивое чувство: где-то засада. Но где? Поиск путем продолжения дебатов — бессмысленен; все устали, раздражены друг другом и отсутствием даже зачатков результата… Объявляю перерыв и иду по местам, покинутым участниками. У всех на столах упитанный фолиант: Стратегический менеджмент. Стокгольмская школа экономики. У всех в одних и тех же местах — закладки. Открываю. Русским по белому, без малейшего скандинавского акцента, написано: Видение — это вот всегда. Вот такие мы, потому что, и стройными рядами, сегодня как никогда, и завтра гораздо еще. Передаю смысл примерно и утрированно. А миссия — это вот на ближайший период. А потом — другая. А потом гораздо еще тоже… Судорожно, предчувствием томим, и наученный кульбитами переводов, лезу за разгадкой в англо-русский словарь. Да… Mission — два значения. 1. Предназначение и около него, как трактуют большинство школ и течений. 2. Задача. Уфф… облегченно вытираю испарину со лба. И за оставшиеся полтора запланированных дня сессии мы находим общий знаменатель и благополучно верстаем проект Кодекса корпоративной этики (так и не иначе заказчик видел этот регламентный документ).

Будучи сам невольным либо добровольным участником разработок или актуализации организационных философских воззрений, совместно с проектными командами заказчиков постоянно искал и ищу ту суть, которая выделит данную конкретную организацию из безликой массы иже прочих. И вывел для себя некоторые принципы, позволяющие находить более точные формулировки, отвечающие сути бизнеса.

Если организация в самом деле ощущает себя весомой и влиятельной частью надсистемы, в которой она вращается, и намерена разговаривать в терминах предназначения, то и берем в разработку значение миссии как предназначения, сверхцели, путеводной звезды и т.п. Здесь один важный момент. Необходимо абстрагироваться, насколько это возможно, от взгляда изнутри, и попытаться осмыслить миссию с точки зрения надсистемы: для чего мы ей, что в нее привносим, как она, надсистема, это все воспринимает, как к этому относится. Ведь, согласитесь, ни одна живая система, а любая организация таковой является, не явилась в мир по собственному желанию. Ее кто-то для чего-то «породил». Следовательно, предназначение — это встроенная опция… вложенная сущность, предустановленная программа. Вот и следует попытаться ее определить, осмыслить «предопределение». Если повезло нащупать основы предназначения, формулируем уже в собственных терминах тот смысл своего существования, который есть обратная сторона предназначения: поняв предназначение, мы обретаем смысл. Далее можно провести процедуру проверки истинности получившегося убеждения: а звучало ли бы это также, если бы мы занимались своей деятельностью не ради денег? Да, разумеется, бизнес — это касса. Но зарабатывать можно разными способами. Тот, что мы избрали для себя — он только ради кассы? Или есть еще что-то, заставляющее нас выбирать эту дорогу? К такому способу самопроверки меня подвигла доверительная беседа с хорошим знакомым. В детстве мы вместе: и я, и он со своим другом гоняли футбол. А потом они создали бизнес, ставший за четверть века брендом европейского уровня. И вот его слова: вот нам по шестьдесят, все есть, достигли вершин в своем деле; но нас до сих пор прет от того, что мы делаем. А, значит, и вершины еще есть.

Если же организация не бог весть вся из себя, звезд с неба не хватает, оперирует в густонаселенной отрасли на массовых рынках, и особо выспреннего действительно ничего заявить о себе не может, а просто нормально работает в кассу? Ну, так и не выпендривайтесь! Не все, что диктуют «умные» бизнес-буквари и камлают сенокосцы-гурии, плодящие шоу для всех, следует слепо принимать на веру, и, сломя голову, кидаться исполнять. Берем значение миссии как задачи, функции. И спокойно формируем утверждение либо документ, нормально описывающий эту нашу социально значимую функцию. И тогда будет искренне, честно, без пафоса и словоблудия. Да, мы (парасимпатическими чернилами) зарабатываем деньги. Потому что реализуем то-то и это-то, для тех и этих. Потому что. И делаем это так, что нам еще и деньги платят. Практика показывает, что оба подхода дают примерно одинаковый результат. Только путь к нему разный. Но проработка наполняет сайтовое воззвание или корпоративный документ содержанием, которое команда прожила, приняла как свое внутреннее убеждение. Тогда и на вопрос: знаете ли вы миссию компании? Ответ будет не просто утвердительный, но развернутый и полный.

Следует сказать, что проработанная тем или иным способом миссия – это не просто и не только то утверждение, которое вывешивается на витрину или даже подлежит знанию персоналом наизусть. Миссия — это документ. И, чем полнее в нем будут представлены те наработки, ход размышлений, дискуссии и варианты, которые рождались в ходе разработок, тем более живым и искренним будет звучание самой формулы.

Следующий шаг, который может быть в формировании организационной философской парадигмы — идентификация. Опять следует сказать о разности подходов, методов, школ, идей. Одни зашивают эту сущность в миссию: Кто мы. Другие строят идеологическую ступень иерархии: миссия — зачем, для чего? Идентификация — кто, что. Третьи вполне удачно объединяют самоидентификацию и позиционирование компании в одну суть. Речь сейчас не о подходах и школах. Главное во всех подходах: двойственность этой позиции с точки зрения взгляда изнутри и взгляда извне. Идеальная формула — это их полное совпадение. Абсолют недостижим, но стремиться к нему никто не запрещает. И, когда «атрибутивная айдентика», как выражаются отдельные маркетологи, точно передает и внутреннее самопонимание, и восприятие внешней средой образа организации, и образ этот не противоречит миссии, — вот тогда все сформулировано хорошо.

Ну, и ценности. Услышав на одной коучинговой сессии из уст коллеги фразу: ценности — это наши управляемые переменные, по окончании занятия много пил и долго молчал. Резануло, что скрывать. А как же принципы?… Но, поразмыслив, согласился: да, за совсем минимальным исключением, ценности — это временные и даже ситуативные убеждения. Они могут и должны меняться. Вопрос в преемственности изменений. Речь не идет о полных реверсиях: не укради было… теперь станет: кради! Остается некий базис неприкосновенных убеждений. А вот развитие его — возможно и необходимо. Ну, как от библейского «не убий» дойти до житейского ограничивания себя прихлопнуть надоедливого комара или иную кровососущую жужжаль. Кто-то до прощения непрошенного таракана. Кто-то до вегетарианства. Одно неизменно: декларируемые ценности — не набор красивых лозунгов. Не можешь — не заявляй.

На одном проекте команду заказчика, вдохновленную потоком своих новинок, закинуло в инноваторы, в соответствии с телевизионной линией партии и правительства… Собственник вмешался вовремя для себя и для бюджета: две инновации в год, остальное — модернизации, не более. Иначе не потяну… и сами надорветесь изобретать, а кто работать будет?

Другая команда масложировой компании возбудилась до формулировок: Мы — композиторы вкуса. Мне, воодушевленному работой команды не менее их самих, понравилось. Но тоже пришлось владельцу бизнеса включать авторитаризм: давайте без симфонической атрибутики. Как-то с маргарином не очень сочетается… Но, согласитесь, эти примеры давали более живой результат, чем тривиальные и общеприменяемые гибкость-ловкость-лидерство-романтизм… А уж если сильно поношенные слова все же действительно отражают ваши жизненные кредо, будьте добры, наполните их раскрывающим содержанием. Потому что и ценности — не несколько жизнеутверждающих терминов. Это тоже документ или часть документа, описывающего идеологию организации. Который регламентирует, что принятые на сегодня управляемые переменные становятся ценностями и становятся таким образом одновременно и управляющими переменными.

И в заключение — еще одно пожелание к разработчикам своих доктрин. Постарайтесь не ограничивать проект идеологизации ни составом участников (особенно не отдавайте это на бесконтрольный откуп в маркетинг), ни составом работ. Если это эн-дневное событие завершится само собой: сверстали-утвердили-вывесили, то результаты так и повиснут в воздухе: им некуда падать. Вот тогда и появляются безликие первомайские транспаранты на всеразличных сайтах: так принято, пусть и у нас будет. Если же после разработки идеологии вы перейдете к стратегии и спуститесь в операционный контур — идеология «ляжет» на головы персонала. А памфлетные лозунги тесно свяжутся энергетическими линиями с деятельностью и, в итоге — с кассой. И ничего негативного в терминах цинизма тогда не будет. Рациональный цинизм здорового бизнеса не выражается отторжением общепринятых норм. Он сродни врачебному: защитная реакция психики от эмоционально-нравственных перегрузок. Ну, и инструмент повседневного общения. Сложно распекать нерадивого сотрудника за операционный проступок в терминах миссии и ценностей… В терминах кассы будет проще и доходчивее. Но в воспитательных целях указание перстом на портреты основоположников и цитаты великих делать необходимо. Чтобы связалось в подчиненных головушках: идеология и касса — про одно и то же. Разными словами. Не противореча друг другу. Надо и то, и это.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *