Строим финансы. Управление сетью магазинов

«Вот я слушал вас всех долго, терпеливо и внимательно и, наконец, понял …». Все помнят продолжение репризы популярного советского сатирика? Фраза удивительно точно отражает отношение многих собственников к профессиональной тусовке аналитиков. «Мнение стороннего консультанта, не отвечающего за финансовый результат, не защищающего бюджет и исполнение перед акционерами и формирующего посмертный баланс спустя неделю, а то и месяц после того, как надо было принять управленческое решение, меня, конечно, интересует, но как-то не очень…». Комментарий, прозвучавший в одном горячем споре, может и задел чьи-то профессиональные чувства, но вполне актуален.

Попробуем перейти к практике – показать, как можно выстроить финансовое управление реальным бизнесом на примере небольшой розничной сети нескольких магазинов.

Основные цели нашего проекта

  • Ежедневное формирование производственного PL – включая, как минимум, продажи и маржу по магазинам и всей сети. Естественно, каждый показатель может быть легко расшифрован вплоть до первичной операции.
  • Контроль текущего исполнения бизнес-плана, прежде всего, по выручке и марже.
  • Получение эффективного инструмента обоснования принятия оперативных управленческих решений

С чего начать? Наводим предварительный порядок

Определяем центры ответственности (ЦО)

Для небольших компаний в качестве ЦО могут быть непосредственно магазины (торговые точки). В компаниях крупнее могут выделятся отделы по товарным группам или видам продаж.

Приводим в порядок номенклатор товаров

Каждая товарная позиция должна иметь уникальный код. В маленьких магазинах номенклатор обычно содержит 200-300 наименований, в тех, что покрупнее – тысячи и десятки тысяч. Конечно, с подобным списком невозможно работать эффективно. Номенклатор должен быть структурирован на группы (при длинном списке – несколько уровней).

Из статистики реальных проектов на верхнем уровне рекомендуется выделять не более 5-7 групп, каждая из которых в свою очередь может состоять из нескольких категорий и далее до каждой товарной позиции. Например, можно выделить мебель, посуда и канцелярия. Мебель, в свою очередь, состоит из стульев, столов и диванов…

Определимся с основными бизнес-процессами (БП)

Самым главным и значимым является продажи – мы отпускаем товар покупателю, получая за него оплату. В розничной торговле продажа и получение денег обычно совпадают. Для простоты мы не рассматриваем особые случаи (например, продажа в кредит или депозиты клиентов), когда эти процессы разделены (здесь возникают расчеты с покупателями).

Чтобы продать что-то ненужное, надо купить что-то ненужное – рекомендуется в оперативный учет включить закупки – получение товара от поставщика (оприходование на склад). Для контроля ежедневных остатков следует списание.

В реальных проектах встречаются и другие товарные БП – например, формирование товара из комплектующих, недостача-излишек по результатам инвентаризации и тп – для простоты мы не будем учитывать подобные операции.

Определимся с правилами игры

Самым неочевидным вопросом учетной схемы является определение себестоимости отгруженного товара. Мы уже обсуждали управленческий подход к расчету себестоимости – когда каждый товар имеет нормативную цену (расчетную или определяемую экспертом).

При стабильных ценах и небольшом номенклаторе можно задать такой Street Price (цена обычной розничной продажи) вручную и поддерживать необходимые изменения. Если колебания цены в течение месяца значительны, вести полный список нормативных цен очень трудоемко. В последнем случае для финансового управленческого учета приходится использовать бухгалтерскую схему расчета себестоимости (иногда выделяя для наиболее значимых товаров нормативную цену).

Для основных БП получим 2 варианта учетной схемы.

Управленческий подход

  • Продажи – выручка по фактическому чеку, себестоимость отгрузки (COGS – Cost of Good Sales) – нормативная цена * количество по каждой товарной позиции.
  • Отклонения себестоимости при продаже – нормативная себестоимость – расчетная себестоимость.
  • Закупка – оприходование товара по нормативной цене (сумма * кол-во по каждой позиции), отклонения по закупке – фактическая стоимость – норматив.
  • Списание – нормативная цена * кол-во по каждому товару. Если ставится задача соотнесения управленческого и бухгалтерского учета, можно либо вести статью «отклонения по списанию» либо применять бухгалтерскую себестоимость для определения суммы списанного товара.

Бухгалтерский подход

  • Продажи – выручка по фактическому чеку, себестоимость отгрузки (COGS – Cost of Good Sales) – расчетная себестоимость проданного товара.
  • Закупка – оприходование товара по фактической цене.
  • Списание – по расчетной себестоимости товара.

Наводим порядок с источниками первичных данных

Необходимо организовать рабочее место администратора, основной ведение и сопровождение основных справочников (поддержка номенклатора и нормативной цены, прайс-листа и пр). Дополнительно администратор может выполнять и системные функции – например, определение прав доступа пользователей и резервное копирование данных.

Важную роль играет фиксация бюджета – для каждого центра ответственности фиксируются плановые (целевые) показатели продаж, себестоимости и маржи. При небольшом списке товара бюджет может определятся в разрезе каждой товарной позиции. В реальных проектах планирование осуществляется в разрезе групп и категорий товара. Списание может планироваться исходя из нормативов, полученных при анализе статистики фактических операций.

Внедрен производственный PL. Что дальше?

Итак, основная задача первого этапа проекта решена – руководитель (собственник) ежедневно видит текущие продажи по состоянию на вчера, оперативно может оценивать степень достижения бюджетных показателей по выручке и марже. Естественно, подобный анализ может быть проведен в разрезе каждой группы/категории товара по каждому магазину или в целом по компании. Но аппетит приходит во время еды – получив возможность оперативного контроля бизнеса, можно оперативно ставить и решать задачи, изначально не включенные в проект. Упомянем наиболее востребованные в реальной жизни.

Работа по отклонениям

Анализируя эти показатели, можно прийти к неожиданным выводам. Если суммы отклонений значительно влияют на результат, то реальная стоимость товара существенно отличается от наших ожиданий. Такое возможно в двух случаях – либо закупается дорогой товар, либо мы недооцениваем реальную стоимость. Первое – серьезный повод заняться логистикой. Второе – проверить наши бизнес планы и бюджеты, возможно, требуется серьезная корректировка ожидаемых результатов.

Отчет о нулевых продажах

Имея ежедневную статистику продаж, можно легко выделить товарные позиции, не продаваемые в течение дня, недели, декады, месяца. Зачем держать их на складе и тратить деньги на закупку? Конечно, бывает необходимость поддержания ассортимента, надежда на перспективные продажи. Но, в любом случае, отчет требует особого внимания. Возможно, стоит отказаться или снизить закупки такого товара. В реальных проектах даже беглый анализ позволяет сократить лишние закупки на 7-10 %, а это – неплохая экономия.

Оборачиваемость товара

Один из самых больных вопросов розничной торговли – определение оптимального ассортимента и объема закупок. Недостаток ходового товара снижает наши продажи – покупатели, не найдя требуемого, скорее всего, реже будут заходить в магазин. Избыточные закупки выбрасывают далеко не лишние деньги на ветер. Хорошей оценкой является сравнение остатков с ежедневными объемами продаж. Если цепочка от заказа до доставки занимает неделю, то и в магазине на складе у нас имеет смысл держать чуть более недельного запаса советующих позиций. Грамотно выстроенный анализ позволяет экономить до 15% на оптимальном плане закупок.

Маркетинговый анализ

Набрав статистику продаж, мы можем провести как ABC, так и XYZ-анализ. Подобные инструменты из голой теории становятся востребованы и начинают приносить реальные практические результаты. Значит, управлять бизнесом можно не по ощущениям, а опираясь на реальную картину.

Мотивация

Получив объективную картину бизнеса, мы можем организовать обратную связь, реально оценив работу как продавцов, так и службы закупок. Причем, такая оценка не только объективна, но и прозрачно – каждый понимает из чего складывается результат его деятельности. Если оценка справедлива и результаты ее отражаются на зарплате, получаем эффективный рычаг мотивации.

Наладив производственный PL, можно двигаться дальше. Впереди – управление денежными средствами, контроль накладных расходов и инвестиций. Впрочем, эти вопросы требуют отдельного обсуждения

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *