Случаи из практики №2. Расчеты с покупателями. Credit control

Мы подписали контракт с заказчиком, выполнили большую часть работы, а нам все не платят и не платят. Не посоветуете – что делать?

Как построить технологию работы, чтобы обеспечить устойчивую оплату от покупателей? Как организовать работу, чтобы менеджеры эффективно контролировали сроки платежей?  Как мотивировать руководителей на положительный денежный поток? Как отсекать наиболее проблемные сделки и привлекать тяжелую артиллерию – арбитраж и связи на высшем уровне только в случаях, требующих особого внимания? Не будем давать советы – приведем реальные примеры из живых работающих проектов.

Мониторинг дебиторской задолженности

Ежедневно рассчитывается и фиксируется по состоянию на утро ДЗ в разрезе:

  • покупатель и номер сделки (уникально)
  • ответственный МП – менеджер проекта
  • сальдо и даты последнее отгрузки и оплаты

Далее вся задолженность разбиралась по категориям.

Обязанностью МП было вовремя разбирать все долги, фиксировать в учетной системе комментарии,  при необходимости, переносить ДЗ из одной категории в другую.

Директор БЕ следил за сводом ДЗ по категориям, категория 4 формировала резерв 40%, категория 5 списывалась целиком с бюджета БЕ.

На еженедельной планерке все директора отчитывались по работе ДЗ, отдельно по мерам с ключевыми договорами. Резервы и списание безнадежных долгов напрямую влияло на мотивацию директоров и МП.

Для работы внедрены рабочие места для МП и юристов, ежедневные рассылки по ключевым событиям и сводные отчеты по ДЗ разных БЕ и категорий с расшифровкой до первичных операций и историей работы с договором

Баланс денежных потоков по сделке – перенос ответственности на БЕ

В учетной системе фиксировались как поступления от покупателей, так и прямые платежи (включая авансовые отчеты) по каждой сделке.

На каждый день с отрицательным балансом (до закрытия контракта) проводились начисления кредитования по внутренней ставке чуть выше банковских кредитов.

Расход – на бюджет БЕ.

Доход – учитывался в бюджете финансовой службы.

  • Таким образом, в случае положительного баланса не возникало кассовых разрывов. При отрицательном балансе привлечение заемных средств фактически оплачивало БЕ. Естественно, результаты учитывались в мотивации МП и руководства БЕ.
  • В таком случае непосредственно руководство БЕ внимательно относилось к обеспечению положительного денежного потока.
  • Кассовые разрывы покрывались, в основном, в рабочем порядке – привлечение тяжелой артиллерии – только в исключительных случаях.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *