Случай из практики №4. Мотивация закупщиков

Как построить систему поощрения, чтобы переговорщик был всегда заинтересован найти как можно более выгодного поставщика, с хорошим качеством товара и что бы делал это вовремя?

Системы персональной мотивации – глубоко личное и, даже интимное, дело. Каждая компания обладает своими особенностями, использует, настроенные именно под себя, схемы и методику.

Посмотрев ряд таких проектов, решили остановиться на одном, наиболее характерном, примере.

Оплата труда ключевых сотрудников формируется следующим образом

  • Базовая ставка – условно постоянная каждый месяц. Для различных категорий составляет от 40 до 70% всего заработка.
  • Текущая премия – ежемесячная надбавка, рассчитанная на основании фактических ключевых показателей – KPI.
  • Итоговый бонус – ежеквартальное (годовое) поощрение по итоговым результатам работы периода.

У линейных руководителей бонус может составлять в среднем до 1.5-2 месячной премии. Ключевые сотрудники ориентированы, в основном, на текущую премию (бонус в полтора-два раза ниже ежемесячного поощрения и отсутствует для оперативного персонала).

Определяются основные KPI

Эффективность – выделяются ключевые позиции, по которым устанавливается базовая цена (наиболее близкий аналог Street Price – средневзвешенная цена закупки/продажи на свободном рынке, в некоторых случаях – базовая цена прайса поставщика или цена конкурентов).
Так, например, мы можем установить базовую цену стальной ограды 12.5 руб. При закупке 50 штук ограды за 583 руб расчетная маржа составит
12.5*50 – 583 = 42 рубля или 6.72 %

Аналогичным образом, как разницу между базой и фактом, можно рассчитывать нормативную маржу и производственных расходов.

  • Своевременность и качество закупки – в реальном расчете используются два метода – анализ статистики прошлых периодов и/или опрос менеджеров проекта и клиентов – насколько качественно была проведена поставка.
    В указанном примере оценка определялась по 5-бальной шкале  — от 0 до 5.
  • Суммарный объем поставок – обычно оценивается процент исполнения к бюджетным показателям. Так при плане в 1000, если фактически проведено закупок на 887, коэффициент составит 88.7%.
  • Итоговый финансовый результат службы логистики – довольно субъективный показатель, существенно зависящий от методики и специфики организации управленческого учета.
  • Субъективная оценка работы руководством – проставлялась по окончанию месяца от 1 до 5.

Примеры расчета мотивации

Для каждой категории определяется ставка и база, от которой ведется расчет текущей премии и итогового бонуса

Оперативные сотрудники – Условная ставка 10 000 руб, база премии 5 000.

Сумма месячной премии может определяться по формуле

База * ( своевременность и качество / 5.0 + оценка руководителя * 1.3 / 5.0 + суммарный объем поставок) / 3

В нашем примере – своевременность и качество = 4.2, оценка руководителя 4.5, суммарный объем 88.7 %.
Месячная премия = 5 000 *( 4.2/5.0 +4.5* 1.3 / 5.0 + 0.887) / 3= 4 828 руб.

Линейные руководители – Условная ставка 12 000 руб, база премии 7 000.

Формула расчета премии

База *( своевременность и качество * 1.2 / 5.0 + эффективность * 5.0 + суммарный объем)  / 3.0

Месячная премия  7 000 * ( 4.2*1.2 / 5.0 +6.72% * 5.0 + 0.887) / 3 = 5 206 руб.

Начальник службы логистикиусловная ставка 15 000 руб база премии 9 000 руб, база бонуса 18 000 руб.

Премия

Плановый финансовый результат службы определяется как плановый бюджет 300 000 минус все плановые расходы  285 000 = 15 000 руб.


По факту исполнения бюджет корректировался на процент закупок
300 000 * 88.7% = 266 100 руб, факт расходов составил 277 123 руб.
Фактический ФР = 266 100 – 277 123 = — 11 023 руб.
Отклонение от плана -11 023 – 15 000 = -26 023 или – 9.39%

База *( своевременность и качество * 1.3 / 5.0 + эффективность * 3.0 + суммарный объем + (100% -финансовый результат) )  / 4.0


Премия
= 9 000 *( 4.2 * 1.3 / 5.0 + 6.72% *3.0 + 0.887 + (100% — 9.39 %)) / 4.0 =
= 6 945 руб

Итоговый бонус состоит из 2-х частей
База бонуса * фин результат квартала + 3% * Чистая прибыль компании

По факту прошедшего квартала ФР службы составил 92% , чистая прибыль компании 140 000.
Бонус= 18 000 * 0.92 + 140 000 * 0.03 = 20 760 руб.

Еще раз подчеркнем, что все приведенные примеры весьма условны, иллюстрируют саму методику расчета мотивации. В небольших компаниях алгоритм можно упростить, в крупных холдингах – ввести дополнительные KPI.

В каждом конкретном случае выстраивание наиболее адекватной и эффективной схемы требует серьезного анализа.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *