Случай из практики №12. Распределение ответственности между департаментами

Ваш вопрос: подскажите, как правильно и эффективно распределить ответственность между департаментами (ЦФО), чтобы можно было делать план-факт анализ и чтобы были простые и всем понятные зоны ответственности?

Инициирована большая и интересная тема, актуальная для многих крупных компаний. Задача имеет много аспектов – управленческие, организационные, учетные (формирование бюджета, учет план-факт, чья зона ответственности).

Основная двойственность вопроса. С одной стороны деятельность централизованных служб должна строиться из интересов всего бизнеса (т.е. других департаментов – производственных БЕ). С другой — каждое функциональное ЦФО должно строить свою политику, основываясь на долгосрочных и стратегических планах, перспективных договоренностей с поставщиками, проектах развития и пр.

Следует отметить, что вряд ли существует универсальное решение, подходящее к любому случаю. Многое зависит от конкретики – организации технологии работы, взаимодействия ЦФО между собой, системы визирования и много другого. Эффективное решение требует анализа и, скорее всего, приведет к крупному проекту — перестройке работы внутри вашей компании. Тем более, если это случай, когда «бизнес-процессы не налажены», «заявки не сохраняются», «бюджетирование идет не в ERP-системе».

Опираясь на опыт аналогичных задач, могу порекомендовать вам внедрить систему «внутреннего хозрасчета», которая кратко описана в материале «Финансирование непроизводственных подразделений».

Основные тезисы

  • Все фактические расходы централизованных служб (ЦФО) относятся на PL (бюджет, план, факт) этой службы.
  • Каждая централизованная служба продает результаты своей деятельности производственным БЕ по внутренним ставкам. Обязательно организуется документооборот, где все такие договоренности фиксируются и согласуются с обеих сторон.
  • «Внутренние продажи» являются с одной стороны расходами производственных БЕ, с другой – служат источником финансирования ЦФО.
  • В финансовой отчетности целиком по компании «внутренние продажи» не меняют основных показателей (расходы БЕ=фонд ЦФО), в управленческом по каждому отделу учитываются в расчете финансового результата.

Ряд других аспектов темы разберем в ближайших публикациях. Приглашаем присоединиться к обсуждению интересной не только вам проблемы, жду ваши комментарии.

Что касается решения конкретной задачи именно в вашей компании, исходя из статистики подобных проектов, можно предложить следующий план.

  1. Необходимо определить цели и задачи. Проанализировать ситуацию, расписать различные варианты решения, плюсы-минусы. Подготовить материал и вынести на обсуждение руководства*.
  2. После обсуждения с руководством вашей компании готовится проект, наиболее соответствующий конкретной ситуации и согласованный с ключевыми участниками процесса.
  3. Результатом реализации проекта является комплексное решение, налаживание систем согласования, разделения ответственности, контроля и учета.

*Аналитики могут участвовать в подготовке подобных материалов совместно с вашими сотрудниками.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *