Управленческий учет от слова управлять. Часть 1. Ежедневный мониторинг

Что такое управленческий учет, каждый понимает по-своему. Бухгалтер отстаивает свою точку зрения, позиция финансиста — другая, директор видит ситуацию с третьей стороны. Наверное, каждый прав по-своему. Мы открываем новый цикл под условным названием «Управленческий учет от слова управлять». Попытаемся договориться, что такое управленческий учет, кому нужны его результаты и как эффективно организовать такой проект. Начинаем с обсуждения ежедневной практической работы — мониторинга.

Что такое счастье — это каждый понимал по-своему.
Но все люди знали и понимали, что надо честно жить,
много трудиться…

Самое сложное в любом обсуждении — договориться об общих терминах и понятиях. На многочисленных форумах, посвященных управленческому учету, постоянно разгораются жаркие споры.

Есть мнение, что учетом занимается бухгалтерия. В нормативных документах и ПБУ прописаны правила и методика учета.

Экономисты возражают — нам нужен совершенно другой учет, не прописанный в законах — по центрам ответственности, видам деятельности.  Мы не можем ждать, когда будут оформлены все первичные документы. «Посмертная картина» никому не нужна.

Директора не хотят разбираться в тонкостях бухгалтерии — для принятия решений нужна простая картинка «на пальцах». Руководитель не должен разбираться в дебитах, кредитах и субконто. Нужна простая понятная картина нашего бизнеса.

Можно ли найти общий язык и примерить такие разные взгляды?

В некоторых случаях  можно, иногда — нет. Попробуем договориться — начнем с ежедневной работы управленца.

Управленческий учет нужен как инструмент управления

Для обоснованного принятия управленческого решения необходимо:

  • понимание фактической ситуации;
  • прогноз — какие операции ожидаются в текущем периоде (пример — отгрузка по планируемым договорам);
  • анализ ожиданий — с какими результатами мы выходим по текущему периоду = факт + прогноз (с учетом вероятности исполнения);
  • достигаем ли мы намеченных целей — соответствуют ли ожидания поставленным задачам (бюджету).

Анализ последнего пункта (соответствие ожиданий и бюджета) позволяет оперативно принимать решения. Например, если ожидаемый объем продаж меньше запланированного, руководитель может либо сконцентрироваться на росте выручки, либо сократить расходы, чтобы обеспечить целевой финансовый результат.

Может ли бухгалтерия обеспечить такой учет и такой анализ?

По фактическим данным — в некоторых случаях возможно (при достаточной управленческой аналитике).

Прогноз, ожидания, обоснование текущих управленческих решений — выходят за рамки функциональных обязанностей бухгалтерии.

Оперативный управленческий учет не может формировать финансовый баланс целиком.

В ежедневном режиме невозможно корректно формировать полный финансовый управленческий баланс.

Руководитель должен концентрироваться на самых важных участках:

  • производственная деятельность — объем продаж, себестоимость и валовая маржа;
  • прямые производственные расходы;
  • оценка (с той или иной степенью точности) операционных затрат и расходов на персонал;
  • контроль значимых балансовых статей, например:
    = расчеты с покупателями —
     ожидаемые поступления и планируемая отгрузка;
    = расчеты с поставщиками (производственные) — счета к оплате, оприходование ;
    = запасы и товарные остатки;
  • управление оборотным капиталом и денежными средствами.

Комментарии 6

  • Я всегда возражал и возражаю против термина «Управленческий учет». Почему учет? Ведь учитывается только то, что уже произошло. А как быть с тем, что запланировано? Как быть с план-факторным анализом? Думаю, что правильнее говорить о процессе управления.

    В Вашем материале суть управления представлена как-то куцо. В сущности, там отражено только планирование с прогнозированием. А исполнение? А контроль? А анализ?

    По моему мнению, управление — это цикл: …Планирование — Исполнение — Контроль — Анализ — Планирование… Еще известен как «Цикл Деминга». Бухгалтерия в нем находится на этапах …Исполнение-Контроль… Отсюда и такой разный подход, так как бухгалтерия отражает только действительность, но не отражает план.

    Руководитель должен концентрироваться не только на бухгалтерских показателях, но и на план-факторном анализе. Иначе он будет всегда только «бить по хвостам».

    Честно говоря, ожидал более развернутого материала 🙂

    • Обращаю внимание, что в материале сделан особенный акцент и на прогноз и на анализ. Серия предполагала акцент именно на практические моменты внедрения управленческого учета. Упомянутые Вами вопросы, в тч цикл Деминга, развернуты в других статьях.

  • Интересуют темы:
    распределения косвенных затрат по так называемым «локациям»;
    оценка экономической эффективности подразделений, если они не являются подразделениями по продажам, а функционируют в середине технологической цепочки;
    релевантности затрат для определения вклада в покрытие (переменные или переменные + часть прямых;
    управление оборотным капиталом.
    Спасибо.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *