Управленческий учет от слова управлять. Часть 4. Хотели как лучше

Мой прадед говорит: имею желание купить дом, но не имею возможности. Имею возможность купить козу, но не имею желания. Так выпьем за то, чтобы наши желания совпадали с нашими возможностями.

Спрашивали — отвечаем

В нашей компании принять решение внедрить мотивацию продавцов, связанную с поступлением денег от покупателей.
Мы наткнулись на сильное противодействие со стороны службы продаж. Руководитель настаивает, что его сотрудники не могут влиять на приходы должны получать премии и бонусы по факту принесенных договоров.
В результате у компании не хватает ресурсов на премирование продавцов.
Не подскажете, как нам найти общий язык с коллегами?

У каждого свои резоны, своя правда

Можно до хрипоты спорить кто прав, кто виноват. Попробуем найти рациональное зерно в позиции каждой стороны.

В чем суть работы Отдела продаж?

Рассмотрим упрощенную схему работы службы продаж, считая, что привлечение новых покупателей и, собственно, сопровождение контрактов – зоны деятельности других подразделений.

  • Продавцы обрабатывают все потенциально интересные контакты (зацепки) с перспективными покупателями, договариваются о предмете и основных условиях возможного соглашения.
  • Уточняются и согласовываются основные параметры договора. Фиксируется стоимость и условия оплаты от покупателей. Рассчитывается бюджет – требуемые ресурсы для исполнения.
  • Подготовленные материалы – согласованные параметры договора и пакет необходимых документов передается в соответствующие службы на исполнение

Что является результатом  работы продавца? Как можно оценить его деятельность?Наиболее логичный показатель – договора, переданные на исполнения.  В качестве первого приближения можно рассматривать сумму договоров, переданных каждым продавцом за отчетный месяц, например, апрель.

N.B. Отметим, что в реальных проектах для более корректной оценки договора обычно группируют по типам – «легче принести один договор на 100 млн, чем 1000 договоров по 100 тыс».

Послушаем финансиста.

Чтобы платить зарплату, премии и бонусы, компания должна зарабатывать. Деньги поступают от покупателей. Договор, переданный на исполнение, может не состояться, сумма может быть уменьшена, деньги могут прийти через полгода или год. А накладные расходы съедят все заработанное продавцом.
Контракт, принесший деньги сегодня или завтра, контракт, который то ли состоится через месяц и принесет деньги через полгода (может, не все, а только половину)  – это две большие разницы.

 1 Нужно ли поощрять продавца, если он принес договор, по которому быстро поступили деньги?
      Это – идеальный случай. Подписан контракт, получена прибыль. Можно поощрить продавца в полном объеме.

 2 А если деньги, может быть, придут через полгода?
                       А пряников, кстати, всегда не хватает на всех..
Наверное, такие контракты для бизнеса менее ценные, чем случай 1.
Если общий для компании пирог усох, то и на долю каждого будет меньше пряников и вкусностей.Раз результат менее ценен, то и премия должна быть меньше.
Насколько меньше? Конечно, все зависит от конкретики – статистика и анализ живых проектов дают разные результаты.
Прикинув пол к потолку и почесав в затылке, остановимся на коэффициенте 0.6.

     3 Нужно ли премировать за несостоявшиеся договора?
                                  Где мерилом работы считают усталость.
                                 Как потопали, так и полопали
Возможно, продавец не виноват в срыве контракта. Он добросовестно выполнил свою работу, договорился с покупателем. Согласовал бюджет, собрал все необходимые документы. Передал материалы на исполнение.
Хорошо потрудился, но контракт не заключен, деньги не поступили, компания терпит убытки. Стоит ли выписывать премии и бонусы?
На практике такие активности не поощряются. В зачет плана и квоты эти суммы не учитываются. Если, все-таки, нужно поощрить продавца, введите коэффициент 0.1.

 Подходит к концу очередной месяц. Сегодня уже 28 марта. Как же определить итоги за март? По сумме обработанных договоров? Но по большинству из них деньги еще не пришли – ожидаются через месяц или полгода. А какие-то контракты «не сыграют» и будут отменены.
Ждать завершения контрактов и подводить итоги на полгода назад? Вряд ли персоналом будет одобрена задержка премий на несколько месяцев.

Посмотрим на итоги продавца Петрова за март.

  • В марте на исполнение переданы соглашения F2 F8 и F44 общая сумма 2 500.
  • 12, 15 и 24 марта поступила выручка по договорам G14 и S77 на 1 750 (переданы на исполнение в январе и феврале соответственно)
  • 27 марта было принято решение, что сделка P23 (передана на исполнение еще в ноябре прошлого года) на сумму 275 отменяется – переведена в неудачу.

В марте приходят оплаты и списываются деньги по «старым договорам», а поступления по текущим соглашениям планируются в будущем.Вряд ли Петров работает «в стол». Странно, если бесконтрольно растут неоплаченные договора, и никого не беспокоит поступит ли выручка по этим контрактам.
В стабильно работающей компании «календарные колебания» примерно гасятся из месяца в месяц. Если в январе выручка будет меньше заключенных контрактов, то эта разница должна примерно компенсироваться – поступления в марте и апреле по контрактам, заключенным в январе.

Для оценки эффективности подобные месячные колебания допустимы. В целом такой показатель достаточно корректен.

Пример расчета мотивации продавца за март

Оборот = Сумма переданных Договоров за мартСумма списанных в марте сделок. В нашем примере Оборот = 2 500 – 275 = 2 225

N.B. Если вы хотите поощрить продавца даже по неудавшимся контрактам
   Оборот = 2 500  — 0.9* 275 = 2 252.5
Если оборот превышает оплаченную выручку продавца за март ( в нашем примере)
 Результат  =  Выручка + 0.6 * (Оборот — выручка)  = 1 750 + 0.6 * (2 225 – 1750) = 2 035
Если оборот меньше оплаченной выручки за март. В нашем случае – выручка 2 400
  Результат = Оборот + 0.8 (Выручка — оборот) = 2 225 + 0.8 * (2 400 – 2 225) =2 365

Продавцу перед началом месяца должен быть установлен план (квота) по результату.
Допустим, в марте такая квота 2 300.

В первом случае коэффициент выполнения будет = 2 035 / 2 300 = 88.5 %

Во втором — выполнение = 2 365  / 2 300 = 1.03%

Получив процент выполнения квоты, легко посчитаем премии и бонусы каждого продавца и руководителя службы продаж.

N.B. Мы рассмотрели модельный пример. В живом проекте КПЭ продавца может вычисляться по более сложной формуле, включать маржинальность контракта, учитывать привлечение новых покупателей, поддержку лояльности старых клиентов и многое другое

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *