Чтобы начать изменения в компании, сделать её более эффективной, конкурентоспособной и управляемой, нужно создать управленческую команду, способную решать эти задачи. Команда должна быть сплочённой, объединённой единой целью, эффективно коммуницирующей и решающей сложные управленческие задачи.
Работа такой команды должна начинаться с анализа и обсуждения ограничений, с которыми сталкивается компания, и вызовов, которые предъявляет внешняя среда. Этот анализ должен дать полное представление о проблемах, с которыми предстоит иметь дело нашей управленческой команде.
Следующий шаг — убедиться, что принимаемые решения продуманы, взвешены и выполняются. Необходимо преодолеть распространённую проблему невыполнения решений, когда принятые решения уходят в небытие, так и не реализовавшись. Был намечен план действий и основные задачи для построения четкой системы принятия и исполнения решений, понятной каждому члену команды и эффективно работающей.
Далее следует разработка стратегии. Разработка стратегии формирует команду. Нельзя представить себе управленческую команду без стратегии. Без стратегии это не команда. Общее понимание и видение того, куда идёт компания в долгосрочной перспективе, позволяет формировать отношения партнёрства. Осознание того, что каждый член команды не временный сотрудник, а у всех есть общие стратегические цели и задачи, способствует созданию единства. У каждого есть своя область ответственности в рамках общего дела, и все вместе работают над достижением цели, реализации стратегического видения.
Таким образом, стратегия необходима для достижения долгосрочных целей.
Когда говорят о стратегии на год, то это, конечно, не стратегия. Это план действий на краткосрочную тактическую перспективу. Стратегия возникает именно тогда, когда ставятся долгосрочные цели. У каждой компании такие цели существуют, они не помещаются в рамках одного года или годовых планов. Например, построить завод, осуществить экспансию на новый региональный рынок, выпустить на рынок новый продукт, создать новые направления бизнеса, внедрить ERP-систему. Все эти задачи требуют долгосрочного видения, они решаются в рамках какого-то замысла. Этот замысел и есть стратегия. В рамках этого замысла решаются задачи, которые требуют времени и серьезных ресурсов, то есть стратегические задачи, увязанные в единый комплекс. Для этого и нужна общая, продуманная, совместно выработанная стратегия.
Стратегия обеспечивает последовательность действий. Это позволяет избежать метаний из стороны в сторону и беспорядочного движения. Направленность всех действий становится четкой. Стратегия также обеспечивает преемственность: какие-то члены команды могут меняться, одни уходят, другие приходят. Но общее дело остается, и новые члены команды включаются в работу, действуя в соответствии с общим замыслом.
Стратегия способствует созданию сплоченной группы руководителей, которые работают как команда, имеющая общее видение и понимание того, кто за что отвечает и как все вместе действуют и коммуницируют. Эти ценности являются результатом формирования стратегии. Тем не менее, существуют скептики, ставящие под сомнение необходимость разработки стратегии и долгосрочных целей. Они аргументируют это тем, что будущее предсказать невозможно, и все в нашем мире очень быстро меняется. Как можно ставить долгосрочные цели, если не знаем, что будет через год?
На самом деле, есть люди с коротким мышлением и люди с длинным мышлением. Для людей с коротким мышлением цели существуют только на коротком горизонте. Когда они говорят о стратегии, они имеют в виду планы на год, месяц или квартал. Они не видят смысла в долгосрочном планировании и считают это фантазиями. Однако для людей с длинным мышлением существует понимание, что, несмотря на неконтролируемость многих внешних факторов, есть определенный замысел — что хотим построить, создать, куда прийти. Такие люди настойчиво движутся к своей цели через все препятствия и турбулентность.
В долгосрочной перспективе выигрывают те, кто имеет долгое мышление, стратегическое видение и горизонты планирования. Убеждать людей с коротким мышлением в необходимости долгосрочного планирования бессмысленно. Эти люди тоже полезны и могут быть нужны на некоторых позициях управления, но не на стратегических. Человек с коротким мышлением в команде руководителей будет постоянно подгонять всех, не понимая, что обсуждение стратегии — это самая важная работа.
Стратегическое управление требует серьезных мыслительных способностей. Думать трудно, и это подходит не для всех. При подборе топ-менеджеров на позиции управления важно выбирать людей со склонностью к стратегическому мышлению, или хотя бы тех, кто не отрицает его необходимости. В таких областях, как маркетинг, финансы и управление персоналом, нужны люди со стратегическим мышлением, поскольку это ключевые вопросы управления. Эти позиции должны быть стратегического уровня, и на них должны быть подобраны соответствующие люди.
Таким образом, несмотря на непредсказуемость внешней среды, необходимо ставить долгосрочные цели и стремиться к их достижению. Возможно, кого-то убедит высказывание Питера Друкера по этому вопросу: «Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с перспективностью настоящих решений сегодняшнего дня. Решение существует только в настоящем. Вопрос, который встает перед теми, кто принимает стратегические решения, состоит не в том, что сделает его организация завтра, а в том, что мы должны сделать сегодня, чтобы подготовиться к неизвестному завтра.»
Стратегическое планирование необходимо именно потому, что мы не можем ничего предсказать. На самом деле, при разработке стратегии можно многое понять или сделать полезные выводы, рассматривая тенденции и тренды, которые существуют на рынке. Всё, что произойдёт через 5 или 10 лет, сегодня уже происходит в виде ростков будущего. Уже сделаны научные открытия, которые через несколько лет приведут к глубоким изменениям в окружающем мире. Уже созданы новые продукты в виде образцов или опытных изделий, которые через несколько лет будут лидировать на рынке. Уже можно понять, какие услуги будут востребованы, а какие виды деятельности и профессии исчезнут.
Искусство стратега состоит в том, чтобы увидеть эти тренды. Какие-то из них проявятся, какие-то нет, но важно наблюдать и отслеживать их развитие. Именно в этом и состоит стратегическое мышление.
Существует множество определений стратегии. Я предлагаю инструментальное определение, которое точно определяет, являются ли какие-то слова на бумаге стратегией или нет. Это семь компонентов. Правильно разработанная, полезная и реализуемая на практике стратегия включает семь основных компонентов.
Первый компонент — четкое определение стратегических проблем, с которыми сталкивается компания. Каждая компания имеет ограничения, внешние вызовы и проблемы. Необходимо ясно понимать, где находятся ключевые проблемы, поскольку именно для их решения разрабатывается стратегия. Это важный критерий: продуктивна ли разработанная стратегия? Решает ли она сформулированные проблемы? Это критерий успеха стратегии. По прошествии времени можно оценить, решаются ли эти проблемы, стало ли меньше ограничений, устранены ли препятствия, которые мешали компании двигаться вперёд. Постановка целей и критерий успеха тесно связаны с этим этапом. Документ под названием «стратегия» должен содержать описание стратегических проблем, которые должны быть решены в результате её реализации.
Второй компонент — ключевые решения, принципиальные решения, которые должны изменить ситуацию и реализовать возможности, которые видит компания. Это включает анализ возможностей: какие рынки открываются, как изменяющаяся ситуация благоприятствует развитию и как это можно использовать. Существует много методов стратегического анализа для выработки решений, и позже мы поговорим об этом подробнее. Важно, чтобы решения были сформулированы четко, ясно и конкретно, на уровне принципиальных решений.
Третий элемент стратегии — определение позиционирования на рынке. Это стержень всей стратегии. Если позиционирование на рынке не сформулировано, то говорить о стратегии не имеет смысла. В лучшем случае это будет долгосрочный план действий, непонятно к чему ведущий. Суть стратегии в том, чтобы определить дифференцирующую позицию, которую компания должна занять на рынке, за счет чего она получит превосходство над конкурентами. Мы всегда помним, что действуем в конкурентной среде и конкурируем с другими игроками рынка за потребителей. Необходимо четко понимать, за счет чего мы можем успешно вести эту конкуренцию, чем мы привлекательны для потребителей и чем отличаемся от конкурентов.
Это понимание направляет развитие всей модели бизнеса. Оно определяет, какие ключевые навыки нам нужно развивать, какие процессы создавать, какие продукты выпускать, какие услуги развивать и так далее. Понимание ключевого решения, которое позволит занять важную позицию на рынке, перестраивает всю компанию и способствует успеху в бизнесе.
Четвертый компонент — это организационные принципы. Это описание того, как должна быть устроена компания, чтобы реализовать свое позиционирование и успешно преодолеть обозначенные проблемы. Организационные принципы включают в себя определение крупномасштабной структуры компании, ключевых процессов, которые необходимо создать, развить, сформировать и внедрить для реализации стратегии. Также важно определить принципы управления, которые должны измениться по сравнению с текущим состоянием. Необходимо перейти от концептуального представления к организационным решениям, поскольку все изменения происходят именно в форме организационных решений. Это включает структуру, процессы и принципы принятия решений. Основные стратегические решения должны быть сформулированы, чтобы было ясно, что нужно менять и к чему стремиться в части построения организации.
Пятый компонент — это стратегические ресурсы. Какие ресурсы нужны компании для успешной реализации стратегии? Речь идет не только о финансовых и материальных ресурсах, но и о человеческих ресурсах. Какие люди нам нужны, какая должна быть корпоративная культура, какая квалификация сотрудников необходима? Необходимо определить пробелы в компетенциях и устранить их, так как компетенции являются самым важным ресурсом бизнеса. Это знания о рынке, понимание клиентов и всё, чем владеет компания. Нужно определить, чего не хватает, что нужно развивать, какие ресурсы нужно создать, усовершенствовать и повысить их эффективность.
Шестой компонент — это четкое определение стратегических целей. Часто спрашивают, почему цели не ставятся вначале, а только потом. Дело в том, что при разработке стратегии формируется стратегическое видение — куда двигаться и чего достичь. Эти ориентиры помогают понять, как достигать целей. Сначала формируются более общие представления, такие как миссия компании, показывающая её предназначение и глобальную цель. Затем определяется видение — какую компанию мы хотим построить, на какие рубежи выйти и что хотим получить от бизнеса. После этого можно конкретизировать цели, определяя проблемы, целевое позиционирование, организационные принципы и необходимые ресурсы. Теперь можно формулировать цели инструментально, с количественными и качественными показателями. Каждая цель связывается с исполнителями, лидерами и членами команды. Таким образом, каждый член команды получает четко сформулированную, конкретную, измеряемую стратегическую цель, и ответственность распределяется внутри команды в рамках общей стратегии.
Таким образом, стратегия становится практическим инструментом для достижения долгосрочных целей компании.
И последний, седьмой компонент — это стратегические проекты. Они отвечают на вопрос: что конкретно мы сделаем, чтобы достичь поставленных целей? Когда все эти компоненты собраны воедино, можно сказать, что это полноценная стратегия. Такая стратегия четко определяет, чего мы хотим достичь, как мы это будем делать, кто несет ответственность за выполнение, и за счет каких конкретных действий, привязанных к срокам и целям, мы достигнем этих результатов. Управление такой стратегией возможно, потому что мы отслеживаем стратегические проекты, траекторию движения к стратегическим целям и измеряем показатели.
В управленческой отчетности теперь есть дедлайны по проектам, отчетность по целевым стратегическим показателям. Мы каждый квартал и каждый год можем видеть, движемся ли мы к своей цели. Вот что такое стратегия — инструментальное, конкретное определение. Когда мне показывают документ под названием «стратегия», я оцениваю его по этим семи критериям. Если чего-то из этого не хватает, стратегия выполняться не будет — это просто бумага. Всё очень просто и понятно. Легко запомнить семь критериев: проблемы, ключевые решения, позиционирование, организационные принципы, стратегические ресурсы, стратегические цели, стратегические проекты.
Мало разработать стратегию, нужно организовать её выполнение. Необходимо организовать стратегический процесс, процесс стратегического управления. Это означает целенаправленно и на регулярной основе заниматься планированием, мониторингом, исполнением стратегических планов, отслеживанием их выполнения, анализом результатов и принятием решений, вносящих коррективы в наши планы и действия.
При этом необходимо отслеживать внешнюю среду и все условия, которые были заданы или приняты в ходе разработки стратегии. Внешняя среда меняется, и наша стратегия должна изменяться вместе с ней, внося коррективы. Внутренняя ситуация также меняется: какие-то проблемы решаются, появляются новые. Мы должны постоянно это отслеживать в непрерывном управленческом цикле. Этот цикл должен происходить с горизонтом в квартал или полугодие, не реже. Большинство компаний используют полугодовой цикл. Раз в полгода проводится обзор выполнения стратегии, стратегических проектов, достижения стратегических целей, анализируются изменения во внешнем мире и текущая ситуация внутри компании. Делают выводы о том, что нужно скорректировать или изменить, чтобы двигаться дальше, не задерживаясь.
Что делает команда для разработки стратегии? Какие действия предпринимаются? В общих чертах, процесс разработки стратегии включает несколько ключевых шагов.
Во-первых, команда должна изучить внешнюю среду, чтобы понять, что происходит за пределами компании. Это включает использование различных видов анализа, таких как STEP-анализ, который охватывает политические, экономические, технологические и социальные факторы. Такой анализ позволяет выявить тренды, которые могут повлиять на бизнес в будущем. Анализ конкурентов также важен: необходимо сравнить их с нашей компанией, определить ключевые факторы успеха, понять, в чем мы отстаем или обгоняем, и что нужно сделать, чтобы превзойти конкурентов в важных областях.
Во-вторых, команда должна провести анализ внутреннего положения компании. Это включает финансовый анализ, а также анализ организации всех функциональных направлений: продажи, логистика, производство и так далее. Также важно проанализировать портфель продукции, выявить сильные и слабые позиции и разработать план действий.
Существует широкий спектр аналитических методов стратегического анализа, которые помогают сделать эту работу более наглядной и удобной для понимания. Различные стратегические матрицы, диаграммы и таблицы помогают визуализировать данные и сделать выводы. Этот процесс требует глубокого погружения, времени и знаний.
Когда я впервые занялся этим процессом, лет 25 назад, я взял книгу Томпсона и Стрикленда «Стратегический менеджмент», прочитал её от корки до корки, а затем ещё раз с карандашом в руках. Все методы анализа, описанные в книге, я реализовал в своей компании, что привело к созданию внушительного документа с графиками, диаграммами, таблицами и выводами. Однако главный вывод, который меня разочаровал, состоял в том, что стратегия так и не была сформулирована. Возник вопрос: что же делать дальше? Где стратегия и где прорыв?
Стратегия — это всегда прорыв, какое-то изменение. Аналитика помогает понять текущую ситуацию, но не дает ответов на вопрос, что делать дальше. Важно не увлекаться стратегическим анализом сам по себе. Не все инструменты анализа актуальны для каждой компании; необходимо выбирать те, которые действительно нужны. Анализ не дает ответа на вопрос «что делать», но он может подвести к мысли и задать направление для дальнейших действий.
В крупных компаниях часто существуют департаменты стратегического анализа или отделы бизнес-аналитики. Однако не каждая компания может себе это позволить. Важно, чтобы команда, занимающаяся разработкой стратегии, умела использовать доступные инструменты анализа и формулировать конкретные шаги для достижения стратегических целей.
Для малого и среднего бизнеса нужны более практичные и продуктивные методы разработки стратегии. Мы такие методы разработали и успешно применяем. Вот как мы к этому пришли. Благодаря большому опыту работы с различными компаниями, мы изучаем каждую из них как научный объект. Мы пришли к пониманию, что стратегических ситуаций, в которых оказываются компании, не так много. Их количество ограничено и они повторяются. Проведя классификацию этих стратегических ситуаций, мы обнаружили, что их всего десять. Мы изучили почти 200 компаний и для каждой сформулировали суть стратегической ситуации и проблемы, в которой она находится. В итоге каждая компания попадала в одну из этих десяти ситуаций, за исключением одного особого случая.
Мы рассмотрим эти десять ситуаций подробно. Ещё одна хорошая новость: для каждой из этих стратегических ситуаций существует одно ключевое решение, а в некоторых случаях — два варианта, которые позволяют изменить ситуацию. Это решение является рычагом перехода из одного состояния, которое нас не устраивает, в другое, выводящее компанию на новый уровень. Это наше ноу-хау, так как никто больше не подходит к разработке стратегии таким образом. Это значительно упрощает понимание стратегии и поиск решений.
Мы подробно разберем каждую ситуацию в трех аспектах. Во-первых, я опишу ситуацию, и вы сами узнаете себя, если она вам подходит. Во-вторых, я сформулирую ключевое решение, которое позволит изменить ситуацию. В-третьих, я приведу примеры, как компании из разных отраслей решали эту стратегическую задачу, как они реализовали стратегию и совершили прорыв. Стратегия всегда должна приводить к прорыву; если она этого не делает, скорее всего, это не стратегия, а просто планы и мероприятия.
Когда у вас есть понимание ключевой стратегической проблемы и рычага, который позволит её решить, дальнейшие шаги становятся яснее. Конечно, путь не будет усыпан розами, потребуется креативность и разработка более детальных решений. Но это четкое указание на то, где искать решение. Мы также будем обсуждать, как именно решать эти проблемы. Поэтому мы пройдем через все этапы создания стратегии вместе. Я уверен, что вы почерпнете много полезного и сможете применить это в своей компании.
Автор: Александр Кочнев
