5 заблуждений о бюджетировании с нуля

Print PDF

Если вы еще на начали задумываться о том, что нужно для внедрения бюджетирования с нуля, сейчас самое время. Высокая степень неопределенности требует пересмотра не только стратегии, но и операционных процессов. Бюджет, это финансовое выражение стратегии, целей, задач и операционных планов компании. Это значит, что бюджет должен основываться на этих составляющих. Только в таком случае, вы действительно будете заниматься управлением расходами. А не создавать видимость контроля.

Что действительно важно знать, для внедрения бюджетирования с нуля

Эффективный контроль расходов, можете осуществляться только, и только тогда, когда выполняются два условия:

1. Структура и размер расходов понятен во всех деталях, до «последней скрепки».
2. Формирование и учет расходов имеет полную прозрачность.

Во всех остальных случаях, это компромисс, между видимостью контроля и реальным управлением затратами. А бизнес, как известно, компромиссов не любит.

Бюджетирование с нуля направлено на обеспечение этих двух условий. Но не только это. Этот подход является частью гораздо большего – изменения культуры компании и увеличения эффективности бизнес-процессов.

Изменения подобного рода не могут происходить по мановению волшебной палочки, но и “закатом солнца вручную”, не являются. Мы собрали 5 основных заблуждений, связанных с применением бюджетирования с нуля, и расскажем, как это происходит на самом деле.

Заблуждение 1 – Бюджетирование с нуля, это просто разработка бюджета с чистого листа

На самом деле: Бюджетирование с нуля, это культура и процессы устойчивого управления затратами

Бюджетирование с нуля, это гораздо больше, чем просто разработка бюджета с чистого листа. Это подход, который затрагивает, практически, каждый бизнес-процесс и культуру организации. Для того, чтобы бюджетирование с нуля заработало, необходимо обеспечить глубокое понимание структуры затрат, обеспечить прозрачность их формирования и учета, изменить подходы к управлению затратами. И, что очень важно, выровнять цели, задачи и операционные планы компании, с бюджетами. Все это, возможно только в том случае, если данные требования выражены и заложены в бизнес-процессах и культуре.

Говоря о культуре, я имею ввиду тот факт, что сотрудники, при выполнении операций и принятии решений, руководствуются, вышеуказанными, принципами бюджетирования с нуля. Построение культуры не тот вопрос, который можно пустить на самотек. Недостаточно просто заявить: “Теперь мы будем делать так-то”. Изменение потребует времени и усилий.

Мы используем разработанную программу внедрения бюджетирования с нуля. Это перечень конкретных и пошаговых действий, которые необходимо реализовать, чтобы бюджетирование с нуля заработало в компании. Результатом данной программы является “встраивание” механизмов управления бюджетами в процессы компании. В том числе операционные – процессы, которые сотрудники выполняют на ежедневной основе.

Заблуждение 2 – Внедрение бюджетирования с нуля предполагает катастрофическое сокращение затрат

На самом деле: Степень снижения затрат зависит от целей, задач и возможностей компании

Одно из самых распространенных заблуждений заключается в том, что бюджетирование, а бюджетирование с нуля в особенности, направлено на введение режима жесточайшей экономии. До такой степени, что компании могут отказаться от микроволновок на кухне, чтобы снизить затраты на электричество. Конечно, ситуация может потребовать и таких жестких мер, но, как правило, это все же не так.

Я уже неоднократно говорил об этом – нельзя просто бездумно “резать” все расходы. “Срезать косты” – одно из самых вредных, для бизнеса, решений. Если вы не обеспечиваете элементарных потребностей компании, она долго не протянет.

Поэтому, уменьшение затрат должно основываться на глубоком понимании структуры затрат, анализе, целях и задачах. Вполне возможно снизить расходы по каким-то статьям на 30%, чтобы создать фонд развития и реализовать его в следующем году. Это, как раз, задача, которую бюджетирование с нуля помогает решить.

Заблуждение 3 – Бюджетирование с нуля так перегрузит сотрудников, что они будут заниматься только бюджетами

На самом деле: Реализация программы бюджетирования с нуля может занять от четырёх до девяти месяцев, и основанная нагрузка ложится на ограниченный круг управленцев, а не на основную массу сотрудников.

Мысль о том, что внедрение бюджетирования с нуля, потребует усиленной концентрации всех сотрудников, на протяжении года, просто не верна. Безусловно, изменение культуры управления затратами занимает определенное время. Но запуск и внедрение программы бюджетирования с нуля, имеет существенно более низкие требования.

В процессе внедрения, команда проекта должна глубоко окунуться в структуру и процессы формирования затрат для того, чтобы можно было определить и установить цели по их снижению, на следующий бюджетный период. Также, команда проекта должна убедиться в том, что процессы и инструменты позволяют обеспечить отчетность, управление и исполнение бюджетов, на требуемом уровне.

По нашему опыту, на это может уйти 4-9 месяцев. Длительность зависит от ситуации и размера компании. Основная нагрузка ложится на блок финансов и ИТ. Представители функциональных подразделений и владельцы центров затрат / прибыли, будут задействованы частично, и по мере необходимости.

Лучше всего начинать внедрение, с пилотного проекта. Существует много способов развернуть пилотный проект, каждый из которых, позволит реализовать определенные задачи компании. К примеру, одна из компаний начинала внедрение бюджетирования с нуля, с пилотного проекта, который затрагивал наиболее сложную группу процессов, в рамках одного подразделения.

Заблуждение 4 – Бюджетирование с нуля может работать только с операционными и административными расходами

На самом деле: Бюджетирование с нуля может быть применено к любому типу расходов: капитальные затраты, операционные и производственные расходы, затраты на маркетинг и продажи, дистрибьютерские расходы, себестоимость товаров и так далее.

Основные элементы программ бюджетирования с нуля – управление, прозрачность учета, выравнивание целей, планов и бюджетов, а также тщательно соблюдаемые процессы и инструменты управления затратами. Важно понимать, что согласованность бюджетов влечет за собой необходимость корректировок связанных бюджетов, при изменении одного из них. К примеру, если изменилась себестоимость продукции, то необходимо внести корректировки не только в производственный бюджет, но также в связанные с ним бюджеты продаж, маркетинга и, естественно, в бюджет закупок и логистики.

Заблуждение 5 – Бюджетирование с нуля неприменимо в агрессивно развивающихся компаниях

На самом деле: Бюджетирование с нуля очень эффективно используется активно растущими компаниями, для снижения непродуктивных расходов и стимуляции драйверов роста

Бюджетирование с нуля – мощный инструмент для любой компании. Даже, если компания сфокусирована на агрессивном росте, выручке или удержании талантов. В любой ситуации, управление затратами остается жизненно важной функцией. Истребление непродуктивных затрат позволяет перенаправить ресурсы и использовать их там, где они принесут действительную пользу компании. К примеру, затраты на бэк офис могут быть направлены на активности, приносящие новых клиентов. Главное понимать приоритеты на данный момент развития.

Источник: материалы сайта rzbpm.ru