Существует афоризм, согласно которому успешность работы организации является произведением способностей и мотивации ее сотрудников. Между тем нередко приходится слышать сетования первых лиц и их помощников на то, что руководимые ими команды достигли «плато продуктивности». Люди работают без должной энергии и энтузиазма, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению своих обязанностей «от и до», а некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность. Налицо симптомы известной корпоративной болезни, имя которой — демотивация работников. Стоит ли, однако, громогласно «пенять на зеркало»?
Не секрет, пассивность и равнодушие персонала не в последнюю очередь связаны с недостаточной психологической компетентностью самих руководителей, недооценивающих важности мотивирования подчиненных, а главное — практически не владеющих приемами мотивирования. Действительно, общение с управленцами разных уровней показывает, что компетенция «мотивирование» оказывается у них одной из наименее развитых. Простой вопрос: «Как Вы мотивируете своих сотрудников?» — ставит в тупик значительное число руководителей. Ответы же оставшихся весьма незатейливы и, как правило, сводятся к рассуждениям о пакете прямых и косвенных выплат.
Между тем в западном менеджменте «мотивирование подчиненных» выступает ключевой управленческой компетенцией. В той или иной формулировке она непременно входит в корпоративные модели компетенций (т.е. приоритетные стандарты управленческого поведения, которые должны демонстрировать менеджеры) ведущих мировых компаний — Xerox, Cola, Cadbury, Shell и др.
На основе учета базовых факторов рабочей мотивации (т.е. конкретных стимулов эффективной работы) корпорации проводят систематические мониторинги «мотивационного фона». Подобные мониторинги являются непременной составляющей процедур employee survey (опросов персонала), проводимых по указанию и для высшего корпоративного руководства.
Если результаты подобных замеров оказываются настораживающими, корпоративной верхушкой оперативно предпринимаются необходимые меры (некоторые из них представлены в таблице 1). Цели? По данным экспертов «Strategic Management Journal», эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20% и сократить до минимума незапланированную руководством текучесть персонала.
Итак, какие факторы оказывают влияние на высоту достиженческой планки, задаваемой себе работником, а также на интенсивность прилагаемых им усилий для выполнения поставленных задач? Вопрос непраздный: знание механизмов рабочей мотивации является ключом эффективного управления ею в интересах и компании, и самих работников.
Составляющие рабочего энтузиазма
Пытаясь ответить на данный вопрос, корпоративные психологи пришли к выводу (достаточно, впрочем, очевидному с точки зрения здравого смысла), согласно которому профессиональный энтузиазм исполнителей зависит от трех моментов.
Во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату — росту объема продаж, своевременной разработке нового продукта, успешной реализации предпринятого проекта, повышению качества обслуживания клиентов и т.д.
Во-вторых, степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.
И, наконец, — это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.
Исходя из этой модели, нетрудно выделить основные причины демотивации. Специалисты будут работать «спустя рукава» в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданных результатов, сомневаются, что их успешность будет отмечена и вознаграждена, и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого «приза».
Соответственно, понимание, в каком из звеньев данной цепи существует сбой, позволяет руководителю наметить основные направления усилий по повышению уровня мотивированности своих сотрудников.
Уверенность в успехе
На чем люди базируют свою уверенность или скепсис в возможности добиться поставленных руководством задач? В первую очередь, безусловно, на оценке собственной профессиональной компетентности. Сюда же добавляется оценка наличия необходимых внешних ресурсов: материальных, финансовых, информационных. Вспомним традиционные сетования: «Нам бы такие же деньги (компьютеры, полигоны, лаборатории), как им (американцам, европейцам, японцам) — мы бы горы свернули…» Немалую роль играет и оценка степени личного контроля над ситуацией, отсутствие внешних неконтролируемых помех.
И здесь вновь небезынтересен экскурс в корпоративную психологию. Обнаружено, что центральное место в процессах профессиональной мотивации принадлежит тому, каким образом данный менеджер или специалист склонен объяснять себе причины достигнутого успеха/неуспеха. Допустим, в компании значительно упал объем продаж и ее теснят конкуренты. Как это можно интерпретировать? С одной стороны, как результат грубых просчетов руководства коммерческой службы, а с другой — как итог сугубо внешних по отношению к данным менеджерам обстоятельств. Например, низкой платежеспособностью основной массы покупателей. Понятно, что склонность валить неудачи на внешние факторы рождает у работников пассивность и низкую мотивацию достижения: если все зависит не от меня, стоит ли вкалывать?
Кстати, в объяснении причин профессионального успеха и неуспеха существует известная «асимметрия». Причем она бывает двух видов. Наиболее распространенный вариант — работники охотно приписывают себе ответственность за достигнутые успехи. А вот ответственность за неудачу перекладывается ими на внешние обстоятельства: недостаток ресурсов, времени, неблагоприятные тенденции рынка и т.д. В соответствии с известной поговоркой, что у победы всегда находятся родители, а поражение оказывается сиротой.
Бывает и наоборот. Неуверенные в себе профессионалы даже честно заслуженный успех упорно приписывают везению или участию коллег и упорно отказываются принимать похвалу руководства. Почему они это делают? Из опасения столкнуться в следующий раз с заданием, которое они якобы «не потянут» и получат взыскание. Иначе говоря, в первую очередь при выборе профессиональных целей и стандартов выполнения ими движет не стремление достичь успеха, а желание избежать неудачи. Таким образом, если работник, ориентированный на достижения, думает: «Если быть, то — первым», его мотивированный страхом неудачи напарник озабочен тем, «как бы не оказаться худшим».
Какие следствия вытекают отсюда для руководителей? Начинайте работу по мотивированию сотрудников уже с момента их прихода в организацию. При проведении вводных бесед с вновь привлеченными специалистами, сообщайте им о своих ожиданиях относительно их продуктивности, формируйте в них установку на высокие достижения как непременную норму жизни компании.
Несмотря на высоту заданной планки, у работников должна быть уверенность в ее преодолимости. В противном случае, главным побудительным мотивом для них становится не достижение успеха, а избежание провала. Как усилить веру сотрудников в способность выполнить порученное? Начните с себя. Будьте образцом уверенности и энтузиазма для окружающих. Руководители порой не представляют, сколь сильно их настрой передается подчиненным. Если первое лицо не верит в успех сформулированной стратегии или достижимость планируемого проекта, стоит ли удивляться пораженческим настроениям внутри его команды? Введите среди своих заместителей и помощников «табу» на заявления типа: «мы не сможем отодвинуть конкурентов» или «нам не удастся повлиять на ход событий». Отнюдь не следует побуждать людей затушевывать сложность решаемых проблем, однако сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению. Что же касается высокотревожных работников, по возможности старайтесь не давать им заданий с высокой долей риска и неопределенности. Эти люди с лихвой оправдают свое присутствие в компании, прилежно выполняя более рутинную работу, от которой будут открещиваться их более уверенные и амбициозные коллеги.
Действенными «лекарствами» против неуверенности исполнителей в своей компетентности являются специально организованная система наставничества (предполагающая прикрепление к новичкам опытных коллег-наставников), а также бизнес-обучение. Наставничество и тренинги не только предоставляют работникам эффективные модели делового поведения, но и активно стимулируют их на использование новых навыков в своей дальнейшей работе. Уверенность способствует успеху, а пришедший успех закрепляет и усиливает профессиональную уверенность.
Источник: Электронный бюллетень «Навигатор. Бизнес-образование: Новости, проблемы , решения».
