Прежде чем говорить о развитии и восстановлении ключевых компонентов управления, важно понять более фундаментальную вещь: существуют разные уровни влияния на людей в организации. Эти уровни оформились в виде устойчивых управленческих моделей. Сегодня они уже достаточно описаны и применяются в практике. Наша задача — осознанно выбрать, на какую модель опираться и какую внедрять в управлении своей компанией.
Первая модель — это тейлоризм. В ней человеку задаются жёсткие рамки: «ты должен делать это, это и это». Если не справляешься — тебя заменяют, нового сотрудника обучают за час, и он продолжает выполнять ту же функцию. Эта модель эффективна в строго определённых условиях. Она родом из XIX — начала XX века, когда рабочая сила была зависима от работодателя, имела низкий уровень притязаний и образования. В таких условиях можно было навязывать требования — и их исполняли.
Но производительные силы меняются, как учил Карл Маркс. А за ними неизбежно меняются и производственные отношения. Мы имеем дело с другими людьми, в других условиях, с иными ожиданиями. Поэтому тейлоризм работает всё хуже.
Менеджмент не может игнорировать эти изменения — и потому возникает следующая модель воздействия на людей: стимулирование, или, как её называют в управленческом жаргоне, «кнут и пряник».
Её суть — в предположении, что человек реагирует на внешние стимулы: мы предлагаем вознаграждение — он выполняет задачу; совершаем взыскание — он перестаёт делать то, что нам не нужно. Это подход к человеку как к механизму: нажал кнопку — получил результат. Установили KPI, сотрудник их достиг — получили нужный эффект, выплатили премию. Нарушил правила — оштрафовали или сделали выговор.
Эта модель тоже работает, но только в определённых условиях — когда сотрудника устраивает такая игра. Он понимает, что находится в системе, где манипулируют им, и соглашается в ней участвовать, поскольку находит в этом для себя выгоду. Появляется пространство для манипуляций с обеих сторон: можно улучшить показатели, где-то схитрить, где-то обойти правила. В основе этой модели лежит взаимная манипуляция: сотрудник и работодатель влияют друг на друга в рамках чётко прописанных стимулов.
Но у этой модели есть серьёзное ограничение: она упрощает представление о человеке. На самом деле мотивация человека — это сложная система, и свести её к реакции на стимулы невозможно. Мы до сих пор не до конца понимаем, что движет людьми. Есть мнение, что ими движет вовсе не жажда денег, а стремление к самореализации, к смыслу, к бессмертию. Об этом мы ещё поговорим отдельно.
Тем не менее, модель стимулирования остаётся рабочей — до тех пор, пока у нас в штате сотрудники, которых она устраивает. Но как только организация сталкивается с высококвалифицированными и самодостаточными специалистами — всё меняется. Люди, которые обладают профессиональной свободой, ценят себя и знают свою ценность — не готовы играть в эти игры. Для них свобода и смысл важнее.
Так появляется следующая модель — модель партнёрства. Она особенно распространена в профессиональных сервисных компаниях — юридических, консалтинговых, дизайнерских, архитектурных. Часто она закреплена даже юридически: специалисты становятся партнёрами с равными правами в управлении бизнесом.
Но и за пределами таких сфер модель партнёрства всё чаще применяется. Это уже мейнстрим западного менеджмента. Суть её — в выстраивании равноправных, уважающих и осознанных отношений с сотрудниками, в их вовлечении в цели и задачи компании. Ключевое слово здесь — вовлечённость. Возникает целый класс исследований: как её достичь, какие факторы влияют, как её удерживать.
Мы сами об этом много рассказываем и пишем.Если ваша компания работает в сфере ИТ, консалтинга, проектирования или другой области, где трудятся квалифицированные специалисты, вы не сможете управлять ими как землекопами. С землекопом можно работать по принципу тейлоризма: «копай отсюда до сюда, вот твоя оплата». Его физическая сила — вот что важно. Что у него в голове — не имеет значения.
Но с ростом сложности задач и уровня специалистов меняются и подходы к управлению. Производительные силы растут — и производственные отношения должны за ними следовать. Так формируется модель партнёрства, модель лидерства, стремление создать условия для включённости каждого.
Наконец, четвёртый уровень управления — сотрудничество. Это уже самоуправляемые организации. Если партнёрство — это ещё игра, в которой собственник условно договаривается с командой о равноправии, то здесь — настоящая самостоятельность.
В такой системе нет начальников. Каждый сотрудник — взрослый, принимающий решения сам и выстраивающий отношения на равных с коллегами. Здесь заканчиваются детские игры. Каждый ведёт свою взрослую игру в рамках общей миссии.
Эта модель только начинает набирать силу. Но уже сегодня есть компании, которые работают именно так. И, несомненно, будущее — за подобными подходами. Потому что они соответствуют той реальности, в которой мы живём: миру осознанных людей, стремящихся к смыслу, свободе и партнёрству.
Автор: Александр Кочнев
