Слабое звено в цепи бизнес-процессов

Каждый предприниматель стремится к построению управляемой компании — предсказуемой, эффективной, устойчивой. Однако никому не удается избежать кризиса управления, развивающегося по мере роста бизнеса, когда привычные методы перестают работать: процессы усложняются, хаос нарастает, команда действует разрозненно, работа руководителей сводится к «тушению пожаров».

Ни одна компания не избежала подобной «полосы препятствий» на пути своего развития, но преодолеть ее удается далеко не каждой организации. Мы называем эту стратегическую проблему «Пожаром» — она вполне узнаваема и характерна для среднего бизнеса на этапе «Детства».

Системный взгляд на эту ситуацию позволяет увидеть, что корень проблемы в отсутствии налаженных должным образом внутренних связей. Ведь, как известно, эффективность системы зависит не столько от качества ее элементов (в данном случае, людей), сколько от качества их взаимодействия.

Люди взаимодействуют между собой в ходе создания продуктов, нужных клиентам. Цепочки действий, ведущих к нужному результату, принято рассматривать как процессы. Именно бизнес-процессы компании приводят ее в движение и позволяют достигать поставленные цели.

Если представить компанию, как живой организм, то процессы будут ее мышцами, которые обеспечивают возможность двигаться, действовать, выполнять ее предназначение. Организм с ослабленными мышцами не может быть подвижным, быстрым, сильным. Компания с ослабленными процессами уступает конкурентам в скорости, результативности и эффективности.  

Эта статья —объяснение того, как выявлять и усиливать слабые звенья в бизнес-процессах, чтобы получить максимальный эффект от изменений. Методика основана на двадцатилетнем опыте работы с сотнями компаний.

Организация как система

Каждая компании — это пять фундаментальных компонент:

• Цели, определяющие направление движения.
• Стратегия, задающая способы достижения целей.
• Структура, формирующая «скелет» организации.
• Бизнес-процессы, обеспечивающие выполнение функций.
• Ценности, связывающие людей и образующие культуру.

Эти элементы взаимосвязаны. Если ослабевает один — деформируется весь организм. Поэтому невозможно построить эффективные процессы, если не определена стратегия, не сформирована работоспособная структура, не культивированы продуктивные ценности.

С другой стороны, важно понимать: компания — сложная развивающаяся система, и в ней не может быть все идеально, всегда есть сильные и слабые места. При этом результативность системы определяется «слабым звеном» или «узким горлышком». Слабым звеном может быть тот или иной бизнес-процесс, неясность зон ответственности, токсичные взаимоотношения в коллективе, слабая позиция компании на рынке. Руководители, применяющие системный подход, умеют находить эти слабые звенья и, укрепляя их, проводить результативные изменения.   

Почему не следует описывать все процессы компании

Столкнувшись с необходимостью наведения порядка, руководители часто делают ошибку на старте, стремясь:

• описать все процессы;
• создать «идеальные» регламенты;
• стандартизировать каждую функцию.

Проблема в том, что даже в небольшой компании имеется 200–300 процессов; в среднем бизнесе их может быть не одна тысяча, а в крупной компании — десятки тысяч.

Попытка описать всё приводит к «регламентному болоту»: документы создаются, но не работают; сотрудники не понимают необходимости этого бюрократического рвения; бурная «бумажная» деятельность отвлекает от работы и не дает практических результатов; проект умирает.

Проблема в том, что изначально задача поставлена неверно. Нет цели описать все процессы. Описание процессов вообще не должно быть целью. Цель подобных проектов – улучшить результаты деятельности на том или ином участке и показатели бизнеса в целом, например, сократить сроки доставки товаров, снизить брак производства, сократить затраты, увеличить продажи. Такая постановка задачи побуждает докапываться до корней существующих проблем и проводить изменения, которые приносят реальные результаты. При этом описание процессов – лишь один из инструментов решения поставленной задачи.

Урок системного подхода: ищите слабое звено

Ключевой принцип эффективного развития: не распространять ресурсы равномерно по многим направлениям, но фокусироваться на одном процессе, который определяет результат и является «узким горлышком».

Этот принцип пришел из военного искусства и был известен еще древним грекам. В IV веке до нашей эры его применил фиванский полководец Эпаминонд в сражении со спартанцами. В те времена битвы между греками происходили по одному сценарию: сходились две фаланги, в которых воины были построены в 10-12 рядов, и кололи друг друга копьями и мечами. Побеждали более стойкие и искусные воины. Войско спартанцев имело двойное численное преимущество и состояло из профессиональных воинов, посвятивших жизнь войне. Фиванское ополчение состояло из граждан полиса – ремесленников, земледельцев, торговцев, взявших в руки оружие, чтобы защитить свою землю. «Любители» против профессионалов, к тому же уступая им численно, не имели шансов на победу. Эпаминонд применил небывалый прежде прием – он сократил число рядов в фаланге и выстроил освободившихся воинов в колонну в 50 рядов на одном из флангов. Удар по флангу был настолько сильным, что спартанцы не выдержали и побежали. Впоследствии этот прием – концентрация сил на ограниченном участке для совершения прорыва – применялся всеми выдающимися полководцами на протяжении многих столетий и был назван «принципом силы».

В бизнесе этот принцип звучит так: вместо того, чтобы выполнять 100 проектов одновременно, сделай один, но такой, который коренным образом изменит ситуацию к лучшему; помни Эпаминонда!

Вероятность успеха многократно возрастает, когда мы «атакуем» слабое звено.

Слабое звено — это не просто «проблемный участок». Это процесс, который:

• создаёт наибольшие потери, задержки, ошибки;
• влияет на ключевые показатели (качество, сроки, себестоимость);
• тормозит выполнение стратегии;
• создаёт системное напряжение внутри компании;
• вызывает «эффект домино» — другие процессы страдают именно из-за него.

Укрепив слабое звено, компания:

• получает быстрый эффект;
• выводит систему на новый уровень устойчивости;
• создает новый стандарт работы для дальнейшего распространения.

Где искать слабое звено: четыре группы процессов

Все процессы компании делятся на четыре группы:

1. Основные (операционные) процессы.

Продажи, логистика, производство, обслуживание клиентов.

«Слабое звено» здесь напрямую влияет на ценность, создаваемую для клиентов.

2. Обеспечивающие процессы.

Закупки, IT-поддержка, бухгалтерия, HR.

«Слабое звено» здесь может парализовать работу основных процессов.

3. Процессы развития.

Выпуск новых продуктов, открытие филиалов, развитие каналов продаж, модернизация инфраструктуры.

Нарушения здесь ставят под угрозу долгосрочный рост.

4. Управленческие процессы

Стратегическое управление, планирование, управление проектами, управление заказами, бюджетирование.

Эти процессы оказывают комплексное влияние на всю организацию. Например, не отлаженный процесс планирования нередко вызывает проблемы «на стыках» между коммерческой службой и производством и ведет к большим потерям.

Типовые ошибки при поиске «слабых звеньев»

Нахождение «слабого звена» – искусство, которым должен владеть каждый управленец. Однако недостаток опыта порождает немало ошибочных решений.

Ошибка №1. Называть процессом то, что процессом не является

Например: «управление персоналом», «мотивация», «командная работа».

Это не процессы, а группы процессов или управленческие задачи, обозначенные обобщенно и нечетко. Когда объект исследования не определен конкретно, то и решение найти не удается.

Для избежания этой ошибки при выявлении процесса нужно задать вопрос: с чего начинается этот процесс, чем заканчивается, и какая (устойчивая, повторяющаяся регулярно) последовательность действий ведет к результату? Деятельность, которую можно определить таким образом, вероятнее всего, является процессом.

Ошибка №2. Фокус на симптомах, а не на причинах

Например, «низкая мотивация», «неудовлетворительное качество», «неэффективные коммуникации».

«Низкая мотивация» — это эффект, а не процесс. Причинами могут быть:

• Несправедливая система вознаграждения;
• Деструктивный стиль руководства;
• Неясность областей ответственности;
• Непонимание сотрудниками целей и критериев оценки;
• Невнимание руководителей к инициативам подчиненных.

Только докопавшись до корней проблемы, можно найти подлинные причины низкой мотивации. А правильная постановка задачи – это, как известно, половина решения.

Ошибка №3. Выбирать «удобные» процессы

Руководители нередко выбирают то, с чем проще иметь дело, а не то, что действительно болит.

Зачастую ключевые проблемы организации не в процессах, а других компонентах бизнеса: стратегии, стиле руководства, корпоративной культуре, организационной структуре. К примеру, заниматься описанием бизнес-процессов на фоне глубокой демотивации коллектива или провалов в маркетинговой стратегии – напрасная потеря времени.

Как управленческая команда выбирает слабое звено

Поиск слабого звена – дело управленческой команды.

Шаг 1. Мозговой штурм: генерирование всех возможных ответов на вопрос: что ограничивает эффективность и динамику развития нашей компании.

Принимаются все идеи, формируется как можно более обширный список.

Шаг 2. Анализ и отбор идей.

Каждое предложение обсуждается, уточняются формулировки. Наименее значимые проблемы исключаются из списка.  

Шаг 3. Построение карты проблемной области.

Выявляются причинно-следственные связи проблем, создается схема, отражающая взаимосвязи между ними.

Шаг 4. Выявление корневых проблем.

Корневые проблемы явным образом отражены на карте проблемной области. Они находятся в самом начале причинно-следственных цепочек, в нижней части схемы.

Шаг 5. Определение «слабого звена».

Команда выбирает «слабое звено» из числа корневых проблем путем голосования; может применяться метод «парных сравнений».

Что происходит после выбора слабого звена

Когда выбран конкретный процесс, на котором следует сфокусироваться, команда организует проект, направленный на решение проблемы.

Проект оформлен, когда определены следующие параметры:

1. Цель проекта – что должно измениться в результате его выполнения.
2. Критерии успеха – как мы поймем, что цель достигнута.
3. Результат проекта – что должно быть создано для достижения цели.
4. Руководитель проекта.
5. Команда проекта.
6. Если объектом преобразований является бизнес-процесс, он должен быть идентифицирован:

• Определены границы процесса – с чего начинается, чем заканчивается;
• Кто является заинтересованными сторонами в этом процессе;
• Кто владелец процесса.

На этом этапе компания получает «точку сборки» — фокус, который будет определять все дальнейшие шаги по совершенствованию бизнес-модели.

Почему системный подход всегда выигрывает

Большинство инициатив по совершенствованию проваливаются, потому что:

• выбираются процессы, которые не являются «слабыми звеньями»;
• изменения носят локальный, несистемный характер;
• нет целостного, архитектурного видения;
• руководители «лечат» симптомы.

Системный подход позволяет:

• сосредоточить энергию на главном направлении;
• добиться результатов оптимальным путем и в кратчайшие сроки;
• выйти на новый уровень управляемости;
• получить инструмент масштабирования для всей компании.

На каждом шаге, укрепляя слабое звено, компания поднимается на новую ступень развития. Это не разовый проект, а путь непрерывного совершенствования.

Совершенствование не должно прекращаться

Если компания растёт, система неизбежно сталкивается с новым ограничением. «Слабое звено» будет всегда — вопрос в том, умеет ли компания его находить и укреплять.

Меняются рынки, технологии, команды — и вместе с ними меняется «слабое звено».

Компании, которые умеют:

• видеть свои ограничения,
• собирать команду для их решения,
• системно улучшать процессы,

становятся зрелыми, устойчивыми и эффективными.

Именно такие компании выигрывают конкуренцию на длинной дистанции.

О том, как провести трансформацию компании и вывести ее на качественно новый уровень достижений, смотрите мастер-класс: “От ручного управления к бизнес-системе”.

Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.

Автор: Александр Кочнев