По опыту управленческого консалтинга можно выделить три уровня сопротивления изменениям: сотрудники, управленческая команда и собственники. И если первые два уровня относительно понятны и хорошо описаны, то сопротивление собственника часто остается «за кадром», хотя именно оно способно полностью остановить трансформацию компании.
Основная причина сопротивления собственника — отсутствие осознанной связи между результатами бизнеса и внутренними процессами. Собственник может видеть симптомы: падение прибыли, потерю доли рынка, усиление конкуренции. Но при этом не всегда понимает, что источник этих проблем находится внутри компании — в устаревших продуктах, неэффективных процессах, снижении мотивации и квалификации сотрудников.
Осознание необходимости изменений почти никогда не происходит мгновенно. К нему ведёт цепочка вопросов «почему», позволяющая шаг за шагом добраться до корневых причин. Этот путь может занимать годы. Нередко собственник возвращается к идее трансформации уже после того, как компания понесла существенные потери и упустила время, которое могло быть использовано для развития.
В практике можно выделить два характерных типа собственников, сопротивляющихся изменениям. Первый — сомневающийся. Он колеблется между «надо что-то менять» и «может, пока не стоит». С такими собственниками невозможно работать через убеждение. Единственный действенный инструмент — вопросы, которые помогают им самостоятельно прийти к выводу о необходимости изменений.
Второй тип — непоследовательный собственник. Он формально соглашается с тем, что изменения нужны, запускает трансформационные проекты, но не находит в себе настойчивости довести их до конца. При первых сложностях или конфликте интересов процесс замирает. В результате изменения остаются незавершенными, а компания продолжает терять управляемость и конкурентоспособность.
Отдельная форма сопротивления — желание «изменить всё, не меняя ничего». Собственники готовы говорить о реформах, но начинают ставить запреты на ключевые элементы трансформации: «только это не трогайте». Именно здесь чаще всего и проявляется разрыв между декларируемыми целями и реальными управленческими решениями.
Работа с собственником в проектах изменений заключается не в давлении и не в навязывании решений. Она состоит в том, чтобы помочь ему увидеть связь между стратегическими результатами бизнеса и устройством управленческой системы, а затем — последовательно сопровождать процесс изменений до его завершения. Без этого даже самые правильные управленческие инициативы обречены остаться нереализованными намерениями.
О том, как провести трансформацию компании и вывести ее на качественно новый уровень достижений, смотрите мастер-класс: “От ручного управления к бизнес-системе”.
Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.
Автор: Александр Кочнев
