Содержание
Любая система обычно имеет одно слабое звено. Все процессы в компании взаимосвязаны, как звенья цепи, и разрыв всегда происходит там, где звено слабее всего. Это означает, что в каждом рабочем процессе существует участок, который на данный момент является «узким горлышком» или ограничением.
Умение руководителя найти это звено и укрепить его — ключ к повышению эффективности. Когда слабое место устранено, цепь перестает рваться, и это сразу отражается на результатах работы компании. Это одно из важнейших управленческих умений, потому что часто руководители решают не те проблемы, которые реально сдерживают развитие. Усиление звеньев, которые и так прочные, не дает результата, если реальный разрыв происходит в другом месте.
Иными словами, грамотное выявление и устранение слабого звена — это инвестиция с немедленной отдачей. Дальше мы рассмотрим ряд примеров и типичных ошибок в фокусировке внимания.
Другие методики определения этапов развития компании
Существует множество исследований и подходов к описанию жизненного цикла компании. Разные авторы используют свою терминологию и описания, но в целом эти концепции схожи: компания проходит определённые этапы, достигает зрелости, преодолевая кризисы. Мы в основном опираемся на модель Адизеса, адаптированную с учётом теории спиральной динамики и интегральной философии. Различия между подходами — в нюансах.
Пример 1. KPI как ложная цель
Распространённая ситуация: руководитель просит внедрить систему KPI для повышения мотивации сотрудников. При опросе персонала выясняется, что истинные причины демотивации — не в отсутствии KPI, а в:
- неудовлетворительном уровне оплаты и непрозрачности системы вознаграждений;
- отсутствии нематериальной мотивации;
- несправедливой оценке вклада сотрудников;
- отсутствии признания достижений и поддержки инициатив;
- невыстроенной системе премий и штрафов;
- отсутствии позитивного стиля руководства.
Корень проблемы — недостаточная квалификация руководителей. Решение: создать справедливую и прозрачную систему оплаты, внедрить позитивные методы управления, обучить руководителей. KPI при этом тоже полезны, но как инструмент управления целями, а не как панацея от демотивации.
Пример 2. CRM и продажи
Другая типичная ошибка: связывать низкие продажи с отсутствием CRM. Анализ показывает, что основные проблемы в другом:
- продавцы не обучены и не обеспечены материалами;
- нет уникального торгового предложения и позиционирования;
- процесс продаж не регламентирован и не автоматизирован;
- система оплаты не стимулирует результат.
Внедрение CRM без решения этих задач не даст роста продаж — только потратит ресурсы. Начинать нужно с подготовки продавцов, создания УТП и регламентации процессов.
Пример 3. Производство как ложное «узкое место»
Собственник считал, что задержки в выполнении заказов вызваны проблемами производства. Однако диагностика выявила, что причины в других звеньях:
- Отдел продаж — обещают клиентам нереальные сроки, продают нестандартное оборудование по цене стандартного без согласования с производством.
- Конструкторский отдел — передаёт в производство непроработанную документацию, ошибки не исправляются из-за перегрузки разработкой новых модификаций.
- Координация процессов — отсутствует менеджер, отвечающий за заказ от начала до конца.
Решения:
- стандартизировать спецификации и договорную документацию;
- согласовывать нестандартные заказы с производством и КБ;
- сбалансировать цены в зависимости от сложности оборудования;
- приостановить поток новых разработок и исправить ошибки в существующей документации;
- ввести должность менеджера по управлению заказами.
В результате производственные мощности увеличились вдвое за 4 месяца — без капитальных вложений.
Главная управленческая задача — выявить и устранить реальное слабое звено, а не укреплять то, что уже работает. Такой подход даёт быстрый и ощутимый эффект, экономит ресурсы и ускоряет развитие компании.
Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.
Автор: Александр Кочнев
