Содержание
Мы продолжаем разговор о бизнес-процессах — как их проектировать, внедрять, добиваться результативности и научиться ими управлять.
В предыдущей статье я говорил о том, что бизнес-процессы являются неотъемлемой частью организационной системы. На самом верхнем уровне любую организацию можно представить через пять ключевых компонентов: цели, стратегию, структуру, процессы и ценности. Без них невозможно построить успешную и продуктивную компанию.
Важно понимать, что все эти элементы взаимосвязаны. Нельзя довести до совершенства только один компонент, игнорируя остальные. Такой подход не работает. Системное управление требует комплексного внимания ко всем ключевым элементам. Именно поэтому, рассматривая бизнес-процессы, мы держим в фокусе и остальные компоненты, с которыми они связаны.
Ранее я рассказывал, что внедрение процессного подхода, который мы развиваем и применяем на практике, включает 10 четко структурированных этапов. На каждом этапе решаются конкретные задачи и достигаются измеримые результаты. Сегодня я хочу подробно остановиться на втором этапе — анализе стратегии компании.
Первый этап: анализ ограничений
В предыдущей статье мы обсуждали первый этап — анализ ограничений, с которыми сталкивается компания. Это критически важный шаг, потому что дальнейшая работа строится на устранении препятствий, мешающих эффективности и управляемости бизнеса.
Ресурсы любой компании ограничены, поэтому важно сфокусироваться на ключевых проблемных зонах, а не пытаться решить все сразу. В военной стратегии давно известен принцип концентрации сил: успешные армии добиваются победы за счет сосредоточения главных ресурсов на направлении главного удара. Этот же принцип действует и в бизнесе — если распылять ресурсы, результата не будет.
Первый этап помогает определить, на каких направлениях стоит сосредоточиться в первую очередь.
Второй этап: анализ стратегии
Сегодня мы переходим ко второму этапу — анализу стратегии компании. Почему он так важен?
Во многих организациях внедрение процессного подхода начинается с попытки описать все бизнес-процессы. Руководство решает, что нужно задокументировать деятельность компании, приглашаются консультанты или внутренние специалисты, которые проводят опросы сотрудников, фиксируют их функции, составляют регламенты и обучают персонал работать по новым правилам.
Этот подход редко приносит пользу. Почему?
Когда вы просто документируете текущие процессы, вы фиксируете существующую практику работы. Но если компания сталкивается с проблемами, это значит, что текущие процессы уже неэффективны. Другими словами, вы закрепляете именно те действия, которые привели к нынешним сложностям.
Чтобы избежать этой ошибки, нужно подняться на уровень выше и взглянуть на компанию со стратегической точки зрения. Какие позиции она занимает на рынке? Насколько ее продукты и услуги соответствуют требованиям клиентов? В чем она сильнее конкурентов, а в чем слабее? Какие стратегические слабые места мешают развитию?
На этом этапе мы можем обнаружить, что некоторые текущие процессы компании просто не нужны. Их не надо описывать, регламентировать и оптимизировать — их нужно либо полностью исключить, либо перестроить.
Например, если компания сейчас использует пассивные продажи, но стратегически ей важно перейти к активным продажам, то нет смысла фиксировать старый подход. Новый процесс еще не существует в компании, и выяснить его детали через опрос сотрудников невозможно. Здесь важно выйти за пределы сложившейся системы и определить, какие процессы нужны для достижения стратегических целей.
Точно так же на этом этапе может оказаться, что каких-то ключевых процессов в компании просто нет, хотя они необходимы. Часто таким «пробелом» оказывается маркетинг. Во многих компаниях маркетинговая функция развита слабо, хотя именно маркетинг и инновации, как говорил Питер Друкер, являются единственными источниками дохода компании.
Основные задачи этапа
На втором этапе управленческая команда совместно анализирует стратегическое положение компании. Это важно делать в формате рабочих сессий, чтобы все ключевые лица участвовали в обсуждении и имели единое видение ситуации.
Команде предстоит ответить на шесть ключевых вопросов:
- Каковы главные стратегические проблемы компании?
- Снижение прибыли?
- Уход клиентов и снижение их лояльности?
- Потеря доли рынка?
- Какие перспективные направления развития мы видим?
- Открытие новых рынков?
- Выход на новый сегмент клиентов?
- Запуск новых продуктов или услуг?
- Какие ключевые стратегические решения нам необходимо принять?
- Освоение новых регионов?
- Запуск новых продуктовых категорий?
- Развитие экспорта?
- Какое позиционирование на рынке мы хотим занять?
- Лидерство по себестоимости?
- Лучшая скорость доставки?
- Уникальная экспертиза?
- Какие процессы нам нужны для достижения этого позиционирования?
- Логистика?
- Продажи?
- Управление клиентскими отношениями?
- Какие целевые показатели будут подтверждать наш успех?
- Рост доли рынка?
- Увеличение выручки?
- Снижение брака и повышение качества?
Почему это важно?
Ответы на эти вопросы помогают понять, какие бизнес-процессы критически важны для реализации стратегии, а какие процессы можно оптимизировать или даже исключить.
Ошибкой было бы сначала пытаться регламентировать все существующие процессы, а потом выяснять, что половина из них не соответствует стратегическим целям. Гораздо эффективнее сначала понять, какие процессы нужны компании для достижения ее целей, и только после этого выстраивать их архитектуру.
Возможные трудности
Иногда компании сталкиваются с тем, что у их руководства нет четкого стратегического видения. Это может быть связано с тем, что основатель бизнеса или генеральный директор не видит новых возможностей и не понимает, куда двигаться дальше.
В таких случаях анализ стратегии становится полноценным проектом по ее разработке. Это включает:
- детальный анализ целевых рынков и клиентов,
- исследование конкурентов,
- выявление перспективных направлений развития.
Если компания находится на стратегическом распутье, то процессами заниматься рано — сначала нужно определить, в каком направлении двигаться.
Итог
На этом этапе команда получает четкое стратегическое видение и понимание бизнес-модели компании. Это становится основой для дальнейшей работы по разработке архитектуры бизнес-процессов.
В следующей статье мы поговорим о том, как строить архитектуру процессов на основе стратегии компании.
Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.
Автор: Александр Кочнев
