В компании, как в живом организме всё подчинено системной логике. Есть мозг — цели, которые задают направление; нервная система — стратегия, передающая импульсы действий; скелет — структура, придающая форму и устойчивость; мышцы — бизнес-процессы, обеспечивающие движение; душа — ценности, определяющие корпоративную культуру.
Если хотя бы один из этих элементов ослабевает — компания теряет энергию, управляемость и способность к росту.
Организация как живой организм
Организация — это не машина и не набор функций, а живая система, объединённая общей целью. Её эффективность определяется тем, насколько согласованно работают все элементы.
Цели определяют, зачем компания существует.
Стратегия показывает, куда и как она движется.
Структура задает, кто и за что отвечает.
Процессы обеспечивают, как именно организация действует.
Ценности и культура определяют, почему люди делают то, что делают, и насколько устойчиво это действие.
Сильная организация — это та, где все пять компонентов взаимосвязаны.
Слабая структура ломает «скелет» бизнеса.
Отсутствие стратегии превращает движение в блуждание.
Неразвитые процессы делают компанию слабой, как организм с атрофированными мышцами.
А без здоровой корпоративной культуры бесцельно растрачивается энергия коллектива.
Процессы как основа действия
Когда у компании есть стратегия и структура, именно процессы превращают намерения в конкретные результаты.
Через них происходят продажи, производство, обслуживание клиентов, маркетинг, управление персоналом — всё, что создаёт ценность.
Бизнес-процессы — это организованная последовательность действий, направленная на достижение цели.
Если процессы выстроены — организация действует как слаженный механизм. Если нет — возникает хаос: задачи пересекаются, ответственность размыта, энергия теряется.
Поэтому процессное управление — не модный тренд, а основа управляемости.
Признаки процессно-ориентированной компании
Международный стандарт ISO 9000 определяет критерии процессно-ориентированного подхода к управлению, позволяющие убедиться в том, что компания действительно управляет своими процессами, а не просто декларирует их существование.
1. Процессы выявлены и идентифицированы.
Руководители знают, из каких процессов состоит деятельность, кто за них отвечает и как они связаны между собой.
2. Определены границы и порядок выполнения процессов.
Каждый процесс имеет начало и завершение, результат и клиента — внутреннего или внешнего. Процессы описаны и выполняются в соответствии с регламентом.
3. Установлены показатели процессов.
Каждый процесс характеризуется объективными показателями — время, качество, затраты, результативность, эффективность. Показатели отражаются в управленческой отчетности.
4. Проводится мониторинг и анализ процессов.
Руководители регулярно оценивают результаты, анализируют отклонения, выявляют причины проблем, вырабатывают меры по улучшению.
5. Процессы постоянно совершенствуются.
Компания не ждёт кризиса — она системно улучшает процессы, укрепляя «мышцы» своего бизнеса.
Когда все эти признаки присутствуют, можно сказать, что компания владеет процессным подходом. Это уже не формальность, а подтвержденная практикой управленческая зрелость.
Почему процессный подход не приживается
Многие компании пытались внедрить процессное управление — одна, вторая, третья попытка… но каждый раз без успеха.
По нашему опыту, причина почти всегда одна: отсутствие системного подхода.
Управляемые процессы невозможно построить в отрыве от других компонентов системы.
Если структура не сформирована правильными образом — неизбежны сбои в процессах.
Если цели не определены — процессы не имеют целевых ориентиров.
Если стратегия отсутствует — нет критериев для построения правильной архитектуры процессов, обеспечивающей результативность и эффективность системы.
Если культура не поддерживает дисциплину и развитие — процессы останутся «на бумаге».
В итоге процессы вроде бы «описаны», но жизнь от этого не изменилась.
Настоящая работа с процессами начинается с понимания системы в целом. Поэтому iTeam подходит к задачам организационных преобразований комплексно: мы рассматриваем стратегию, структуру, процессы и культуру как взаимосвязанные элементы одной бизнес-модели.
Практика iTeam: системное укрепление «мышц» компании
Нередко мы наблюдаем типичный сценарий. Компания быстро растёт, у неё успешные продажи и харизматичный собственник. Но чем больше бизнес, тем больше хаоса.
- Продажи растут — а прибыль падает.
- Клиенты недовольны качеством продуктов и сервиса.
- Руководители перегружены.
- Сотрудники демотивированы.
- Все работают «на износ», но компания не становится сильнее.
Когда мы проводим диагностику, выясняется:
- Структура не отвечает масштабу бизнеса;
- Размыта ответственность;
- Не определены или не работают какие-либо правила;
- Не хватает информации о фактическом положении дел;
- Преобладает «ручное» управление, реагирование на ситуации.
После выстраивания системы процессов компания начинает двигаться осознанно.
Появляются понятные регламенты, точки контроля, приоритеты.
Руководители начинают управлять, а не «тушить пожары».
Собственник получает возможность смотреть на бизнес сверху, а не изнутри «операционки».
Нередки случаи, когда в результате системной трансформации производительность вырастает более чем на 100% в течение первого года.
Не менее важным результатом является рост вовлече6нности людей, увидевших, что компания выходит из «болота» на путь устойчивого развития. Первые успехи заряжают энергией для продолжения движения к новым целям.
Процессное управление как элемент зрелости
Процессы – это не про документацию. Это про осознанное, управляемое движение компании и непрерывное развитие.
Сильные процессы делают организацию устойчивой. Они позволяют ей расти, не теряя качества, адаптироваться к изменениям, работать в едином ритме.
Когда процессный поход становятся частью организационной культуры, компания перестаёт зависеть от личных качеств отдельных людей и превращается в бизнес-систему.
Это и есть переход от хаоса к зрелости.
Как перейти от хаоса к системе: рекомендации
1. Начните с диагностики.
Изучите ключевые процессы, которые создают основную ценность.
Зафиксируйте, где теряется время, где возникают ошибки, где происходят потери.
2. Идентифицируйте процессы.
У каждого процесса должен быть «паспорт», в котором указаны границы процесса, результаты и ресурсы, клиенты и поставщики, цели процесса и измеримые показатели
3. Определите владельцев процессов.
У каждого процесса должен быть «хозяин», отвечающий не только за выполнение, но и за развитие.
4. Создайте систему измерения.
Измеряйте не только результаты на выходе, но и показатели в контрольных точках процесса, позволяющие «держать руку на его пульсе».
5. Проводите регулярные разборы.
Регулярно анализируйте отклонения, определяйте причины и действия по улучшению.
6. Внедряйте изменения как проект.
Процессное управление — не одномоментная акция, а системная работа по формированию нового управленческого мышления.
Вместо заключения: процесс как способ мышления
Настоящее управление процессами начинается не с регламентов, а с изменения мышления руководителей.
Когда лидер видит компанию как систему взаимосвязанных процессов, он перестаёт быть «пожарным» и становится архитектором движения.
Именно такой взгляд мы прививаем управленческим командам в проектах iTeam:
думать системно, действовать согласованно, совершенствоваться непрерывно.
Потому что зрелый бизнес — это не тот, где всё описано, а тот, где компания действует как живой организм. Созданию системы управления бизнес-процессами посвящен один из модулей «Школы Системного Менеджмента» iTeam. Этот учебный курс дает все, что должен знать бизнес-процессах каждый собственник и руководитель компании.
Купить модуль «Бизнес-процессы» >
Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.
Автор: Александр Кочнев
