Содержание
Представьте себе автомобиль, который только наполовину подчиняется вашим действиям: он может затормозить, когда вы жмете на педаль тормоза, а может «забыть» выполнить ваше решение, может повернуть, когда вы хотите объехать препятствие, а может не отреагировать на поворот руля. Никто в здравом уме не сядет в такую машину. Однако очень многие компании действуют как этот автомобиль.
Я сталкиваюсь с этим едва ли не в каждой второй компании при проведении организационной диагностики. Решения принимаются, но не реализуются. Почему?Если не понять, в чём корень проблемы, организация обречена топтаться на месте или катиться к катастрофе, как тот автомобиль.
Причин несколько:
- Необдуманные решения, которые принимаются импульсивно, без анализа, без учёта ресурсов, без согласования с теми, кто должен их исполнять.
- Слабая корпоративная культура — нет привычки доводить решения до выполнения, нет внутренней дисциплины и ответственности.
- Отсутствие системной воли — нет устойчивого управленческого процесса, обеспечивающего контроль исполнения, превращающего решения в действия.
Чтобы принятые решения действительно работали, нужно внедрить три управленческие практики:
- Выработать порядок принятия решений.
- Обеспечить контроль исполнения.
- Системно проводить анализ результатов выполнения решений.
Далее рассмотрим, почему это важно, и как это осуществить.
Почему решения не выполняются
На основании многолетнего опыта можно выделить три корневые причины невыполнения решений. Именно с ними стоит разбираться в первую очередь, если вы хотите превратить управленческую риторику в реальные действия.
Решения принимаются необдуманно
Это наиболее частый случай в компаниях с авторитарной моделью управления. Руководитель принимает решение импульсивно — «проведём промо-акцию», «запустим новый продукт», «примем участие в выставке» — не обсудив, не просчитав, не выверив.
Такие решения:
- не обеспечены ресурсами;
- не согласованы с теми, кто должен их реализовывать;
- не вписаны в текущие планы и противоречат уже принятым стратегиям.
В итоге исполнители либо не понимают, что делать, либо физически не могут это сделать. Часто такие поручения дают задним числом, в обход заинтересованных лиц, или просто без понимания, кто, когда и как это должен осуществить. Инициатива сходит на нет, оставляя за собой раздражение и ощущение хаоса.
В компании отсутствует культура обязательности
Когда одно решение отменяет другое, когда поручения меняются по нескольку раз в день, сотрудники привыкают не воспринимать их всерьёз.
В коллективе укореняется установка:«Не спеши выполнять указание начальства — завтра его могут отменить».
Так формируется токсичная корпоративная культура:
- нет дисциплины;
- нет чувства ответственности;
- никто не чувствует себя обязанным доводить дело до конца.
Руководители дают команды, полагая, что сказано, значит сделано. Возникает управленческая иллюзия: кажется, что работа идёт, а на деле ничего не происходит.
Нет воли добиваться исполнения
Даже если решение принято грамотно и всеми поддержано — этого недостаточно. Нужна воля к доведению дела до результата. Эта воля должна воплощаться в четко организованный цикл управления: постановка задачи – контроль выполнения – анализ и оценка результата. Подчеркиваю, это важно: недостаточно отдать распоряжение, нужно обеспечить управление на всех этапах его исполнения.
Часто в организации этого нет. Решения как будто исчезают: никто не помнит, что обсуждалось две недели назад, никто не интересуется положением дел, никто не требует отчёта. Речь не об административном давлении, а о наличии беспристрастного управленческого процесса, где каждое решение проходит путь: от идеи → к поручению → к действию → к результату → к анализу. Если такой системы нет — всё тонет в рутине и забывается.
Таким образом, нам известны, три главные причины невыполнения решений:
- Приняли необдуманно.
- Не привыкли выполнять.
- Нет воли и механизма исполнения.
Каждая из этих причин требует своих инструментов, которые рассматриваются далее. Но прежде всего, необходимо осознать, что управление компанией начинается совладения средствами приведения в действие принятых решений.
Установить порядок принятия решений
Если мы хотим, чтобы решения выполнялись, первым делом нужно навести порядок в том, как эти решения принимаются. Большинство проблем с реализацией возникают не потому, что люди не хотят работать, а потому что решения формулируются наспех, в хаосе, без согласования, без ресурсов и без ясного понимания, кто и за что отвечает. Поэтому важнейший шаг — организовать понятный, прозрачный и обязательный процесс принятия решений.
Для этого необходимо:
- Сформировать коллегиальный орган, принимающий ключевые решения.
- Разделить стратегические и оперативные решения.
- Установить четкие правила принятия решений.
- Внедрить регулярный менеджмент.
Сформировать коллегиальный орган принятия решений
Первый шаг — формализация управленческой команды как коллегиального органа. Это значит, что решения больше не принимаются в кулуарах, а вырабатываются командой, которая собирается регулярно, действует по регламенту и фиксирует свои решения документально. Такой орган может называться советом директоров, управленческим комитетом или просто топ-командой. Важно, чтобы его статус и полномочия были официально установлены в компании. Это усиливает коллективную ответственность и создает основу для конструктивных, профессиональных дискуссий.
Важно не название, а суть: решения принимаются не авторитарно и не кулуарно, а на основе обсуждения, профессиональной экспертизы и учёта взаимных интересов. Это позволяет:
- Избежать необоснованных, импульсивных решений.
- Учесть точки зрения всех заинтересованных сторон.
- Вовлечь членов команды еще на этапе формирования задачи.
- Наделить ответственностью исполнителей, которые теперь принимают обязательства не только перед «боссом», но перед всей командой.
Состав коллегиального органа и его регламент должны быть утверждены приказом. Регламенту станавливает периодичность встреч, состав обсуждаемых вопросов, порядок принятия решений — всё это должно войти в состав твердых правил управленческой работы.
Разделить стратегические и оперативные решения
Одна из распространенных ошибок — обсуждать стратегические вопросы в формате утренней планёрки. Решения о запуске новых направлений, смене бизнес-модели или значительных инвестициях не могут приниматься между двумя звонками. Это требует другого формата, другого уровня внимания и подготовки.
Поэтому:
- стратегические и тактические вопросы (стратегия, годовые планы, новые проекты, организационные преобразования) обсуждаются и утверждаются коллегиально;
- оперативные вопросы решаются на уровне функциональных руководителей, при необходимости согласовываются между подразделениями.
Такое разграничение позволяет разделить уровни принятия решений и упрощает управление их выполнением.
Установить чёткие правила принятия решений
- Каждое решение должно пройти проверку по следующим пунктам:
- Целесообразность: зачем мы это делаем; какова цель и ожидаемый результат?
- Согласование: все ли заинтересованные стороны участвуют в обсуждении?
- Ресурсы: кто будет выполнять? Есть ли на это время, команда и бюджет?
- Соответствие бизнес-модели: не противоречит ли это нашим текущим планам и стратегии?
Решения, принятые без ответов на эти вопросы, не должны приниматься.
- Фиксировать решения и назначать ответственных
Каждое решение должно быть зафиксировано:
- В протоколе совещания.
- В системе управления задачами.
- В планах подразделений.
Обязательно назначается ответственный за исполнение, сроки выполнения и критерии результата. Всё это должно быть прозрачно и доступно для команды.
Внедрить регулярный менеджмент
Система должна работать не от случая к случаю, а на основе установленного порядка. Регулярный менеджмент — это управленческий ритм: обзоры, контрольные точки, оценка выполнения. Когда управленческие процессы идут по понятному циклу, в них становится меньше хаоса и спешки. Срочные задачи, как правило, возникают не потому, что «что-то случилось», а потому что отсутствует системная работа. Регулярный менеджмент позволяет передать управление процессу, уменьшить влияние субъективных факторов. Это и есть основа устойчивости в принятии и реализации решений.
Выстроенный порядок принятия решений меняет стиль управления: от импульсивных реакций к взвешенному, структурированному действию. Он укрепляет доверие, снижает сопротивление и превращает управленческую команду в настоящую движущую силу развития компании.
Организовать контроль выполнения решений
Важно помнить простое правило: управлять — значит контролировать, то есть отслеживать весь путь от поручения до исполнения. Поэтому, как только решение принято, следующий шаг — организовать процесс его исполнения и контроля. Иначе всё закончится там же, где и началось — в протоколе совещания.
Каждое решение должно попадать под контроль
Управленческая ошибка №1 — считать, что, если задача поставлена, она уже выполнена. На практике большинство решений «утекает» в забвение, если их не сопровождать. Поэтому каждое поручение должно:
- быть зафиксировано в системе или хотя бы в таблице;
- иметь ответственного исполнителя;
- иметь срок выполнения;
- иметь показатели результата — что считается выполнением.
Хорошая новость: сейчас это можно организовать быстро и без лишней бюрократии — с помощью цифровых инструментов.
Используйте современные системы управления задачами
Существует множество программ, которые позволяют автоматизировать контроль решений. Они фиксируют поручения, отправляют напоминания, сигнализируют о сроках и собирают отчётность, тем самым обеспечивая прозрачность и ясность для всей команды.
Наиболее популярные: Bitrix24, Trello, Asana, Notion, Jira. Они просты в освоении, работают в облаке и не требуют участия программиста. В большинстве из них можно:
- заводить задачи с подзадачами,
- назначать ответственных и наблюдателей,
- ставить дедлайны,
- прикладывать файлы и протоколы,
- видеть статус исполнения в реальном времени.
Главное — выбрать одну систему и сделать её «единственным источником правды»: все задачи и решения фиксируются там, и только там. Это позволяет избежать дублирования, путаницы и «потерянных поручений».
Назначьте ответственных не только за выполнение, но и за контроль
Иногда задачей занимаются, но никто не следит, как продвигается работа. Нужно чётко понимать: исполнитель делает, контролёр проверяет. Это может быть руководитель функционального направления, участник управленческой команды или специально выделенный координатор.
Контроль не должен быть формальным. Он включает:
- регулярную проверку статуса задач,
- уточнение причин задержек,
- помощь в устранении «барьеров»,
- напоминания и сопровождение.
Проводите регулярные обзоры выполнения решений
Один из ключевых инструментов управления — регулярные обзоры статуса исполнения. Один или два раза в месяц команда собирается и проходит по списку:
- Что было решено?
- Что сделано?
- Что не сделано и почему?
- Что нужно скорректировать?
Такой обзор не должен превращаться в «разбор полётов». Это — управленческая практика, суть которой — выявлять узкие места, обсуждать причины отклонений, принимать дополнительные меры. Главное — не искать виноватых, а устранять препятствия.
Контроль — это уважение к решению, а не проявление недоверия
Многие боятся организовать контроль, чтобы «не давить». Но системный контроль — это не про давление. Это про серьёзное отношение к принятым решениям. Это про ответственность и уважение к совместной работе команды. Когда задача отслеживается — это знак, что она важна. А значит, важен и человек, который её выполняет.
Итак, без контроля решения не работают. Это простая истина, которую легко забыть в рутине. Но если в вашей компании контроль встроен в процесс, а не зависит от настроения руководителя, — значит, у вас уже работает настоящая управленческая система.
Проводить анализ выполнения решений
Контроль — это ещё не всё. Чтобы решения действительно давали результат, необходимо регулярно анализировать, как они исполняются, что мешает, где срываются сроки, и почему вообще происходят отклонения. Без этого управленческий цикл остаётся незавершённым, а команда — ослабленной.
Анализ — это взаимное обучение
Главная цель анализа — улучшить систему, а не «поймать виноватого». Руководитель, который превращает проверку в наказание, добивается обратного: сотрудники начинают прятать проблемы. Зрелый подход — сделать разбор выполнения решений частью командного обучения.
Формат следующий:
- один раз в месяц или квартал команда собирается (онлайн или очно);
- открывается «сводный отчёт по задачам» (из системы управления задачами);
- обсуждаются статусы: выполнено, просрочено, не начато;
- внимание фокусируется не на цифрах, а на «причинах отклонений».
Ключевой вопрос: почему не выполнено?
Причины невыполнения решений в большинстве случае типичны:
- неправильно оценили объём или сложность задачи;
- исполнитель был перегружен или недостаточно квалифицирован;
- отсутствовали необходимые ресурсы;
- решение было принято без согласования и поддержки;
- у задачи не было настоящего «хозяина»;
- приоритет сместился, и задача «выпала из поля зрения».
Важно выявлять закономерности, а не зацикливаться на единичных сбоях. Повторяющиеся причины — это сигналы: где-то не работает система управления.
Фиксируйте выводы и корректирующие действия
По результатам обсуждения решений должны появляться:
- обновлённые сроки по просроченным задачам;
- корректировки формулировок или содержания задачи;
- перераспределение ответственности, если нужно;
- предложения по улучшению самого процесса принятия или контроля решений.
Это превращает обсуждение в инструмент развития — не только процессов, но и самой команды.
Создавайте культуру обратной связи
Когда команда регулярно анализирует, что получилось, а что нет, у неё вырабатывается зрелое отношение к управленческой реальности:
- появляются честность и открытость;
- исчезает страх ошибок;
- растёт внутренняя ответственность;
- происходит накопление опыта.
Постепенно команда начинает выдвигать идеи по улучшению процессов и повышению результативности. Это и есть признак перехода от группы руководителей к настоящей управленческой команде.
Таким образом, регулярный анализ выполнения решений — это не контроль ради поиска виновных, а управленческая практика, которая формирует культуру ответственности, обучает команду и укрепляет способность компании добиваться результата.
Резюме
Выполнение решений — это лакмусовая бумажка управляемости компании. Можно обсуждать стратегии, проводить совещания, ставить цели и вдохновлять команду, но, если решения не доводятся до результата, всё это теряет смысл.
Решения не выполняются, потому что:
- Не обдуманы и не согласованы с заинтересованными сторонами.
- В культуре компании наблюдается дефицит дисциплины и ответственности.
- Отсутствует воля к достижению результата и механизмы управления исполнением.
Чтобы сломать этот порочный круг, необходимо выстроить систему:
- Установить четкий порядок принятия решений — создать коллегиальный орган, разграничить стратегические и оперативные вопросы, установить чёткие правила и зафиксировать ответственность.
- Обеспечить контроль исполнения — использовать цифровые инструменты, фиксировать задачи, следить за сроками и статусами, обеспечить сопровождение.
- Ввести регулярный анализ выполнения — разбирать причины отклонений, корректировать действия, учиться на ошибках, развивать культуру ответственности.
Когда эта система работает, управленческая команда превращается из группы руководителей в коллектив, способный последовательно реализовывать изменения, решать реальные задачи и вести компанию вперёд.
Если в вашей компании принято доводить начатое до конца, вы уже на шаг впереди большинства.
Автор: Александр Кочнев
