Как компании выбраться из «болота» и построить сильную конкурентную позицию

«Болото» как диагноз

Многие компании живут в состоянии, которое трудно описать иначе, чем «болото».

Всё вроде бы работает: клиенты есть, сотрудники заняты, продажи идут. Но при этом собственник и команда ощущают усталость, вязкость, ощущение, что движение есть, а прогресса — нет.

Типичная формула этого состояния звучит так: «Много работы — мало денег».

Если вы когда-нибудь произносили эти слова, значит, у вас стратегическая проблема: отсутствие ясного позиционирования на рынке.

Признаки стратегической ситуации «болото»

• Клиенты не выделяют вашу компанию среди других игроков рынка.
• Предложение компании не отличается от конкурентов, поэтому выбор делается по принципу «где дешевле».
• Ваш продукт не отличается собственной привлекательностью, поэтому продажи зависят только от настойчивости и личных качеств менеджеров.
• Прибыль падает, а нагрузка на команду растёт.

В итоге работа компании превращается в борьбу за выживание. Продажи нестабильны, клиенты легко меняют вас на конкурентов, маржа снижается, а энергия руководителей затрачивается на «разруливание» ситуаций.

Отсутствие позиции = отсутствие управления вниманием клиента

Позиционирование — это не логотип и не рекламный слоган. Это место, которое занимает компания в сознании клиента. Если это место пусто или размыто, вы для клиента не представляете интереса. Среди многих безликих выигрывает тот, кто громче кричит (тратит больше на рекламу) и сбрасывает цену.

Задача позиционирования — завоевать ум и сердце клиента, чтобы он ясно понимал: «Эта компания — лучший поставщик для меня, потому что…».

Вот эти «потому что» и составляют сущность сильной конкурентной позиции.

Как это выглядит на практике: кейс digital-агентства

Рассмотрим реальную историю компании, которая занимается интернет-маркетингом.

Владельцы обратились с запросом: «Нам нужна система KPI. Хотим повысить эффективность сотрудников».

Ситуация типичная: падающая прибыль, высокая нагрузка, разочарование клиентов.

Но когда мы начали анализ, стало очевидно: дело не в KPI, а в бизнес-модели.

Проблемы, выявленные в ходе диагностики

• Один менеджер ведёт клиента «от звонка до результата»: медиаплан, аналитика, контент, реклама.
• Сотрудники перегружены, не успевают уделять внимание многочисленным клиентам, падает качество, срываются сроки.
• Крупные клиенты недовольны недостатком внимания, мелкие — требуют фантастических результатов.
• Компания тратит много времени и сил на нерентабельных клиентов.
• Нет специализации и разделения труда в процессе выполнения заказов.
• Люди работают на пределе, но эффективность низкая.

Суть проблемы в том, что компания была неразборчива в выборе клиентов и затрачивала много ресурсов на неприбыльные и убыточные проекты.

Главный вопрос звучал так: «Кто наши целевые (прибыльные) клиенты, и почему они должны выбрать именно нас?»

Первый шаг — определить, кто ваш клиент

Мы начали с анализа клиентской базы и выделения целевых клиентов — тех, кто приносит прибыль и разделяет ценности компании.

Целевые клиенты агентства:

• Средние и крупные компании с развитыми отделами маркетинга.
• Годовой маркетинговый бюджет — от $1 млн.
• Имеют стратегию работы на рынке и заинтересованы в партнёрстве с агентством.
• Ценности: качество, лидерство, инновации, сотрудничество win–win.

Клиенты, с которыми компания не должна работать:

• Мелкий бизнес, не имеющий маркетинговой функции.
• Компании, не имеющие интернет-сайта.
• Те, кто ищет «самого дешёвого подрядчика».
• Те, кто рассматривает маркетинг не как инвестицию, а как расходную статью.

Этот шаг, казалось бы, простой, стал переломным моментом, задал направление мыслей команды.

Теперь менеджеры знали, кого привлекать, а кому следует отказывать.

Фокус усилий и коммуникаций резко сместился в сторону клиентов, которые реально ценят профессионализм.

Второй шаг — осознать, какую ценность вы создаёте

Мы задали команде вопрос: «Какую реальную ценность получает клиент от вашей работы?»

Ответ оказался гораздо глубже, чем ожидалось: «Мы берём на аутсорсинг функции интернет-маркетинга наших клиентов, выполняем их профессионально, системно и с лучшей отдачей на инвестиции. А кроме того, клиенты учатся у нас — повышают собственную компетентность в маркетинге».

Так появилось два ключевых элемента ценности:

• Повышение эффективности инвестиций в маркетинг.
• Передача опыта и развитие клиента.

Компания перестала продавать «рекламу» и начала продавать развитие бизнеса.

Третий шаг — понять, чем вы отличаетесь

Далее, мы сформулировали четыре отличия от конкурентов, которые легли в основу нового позиционирования:

• Глубина погружения. Понимаем стратегию и бизнес-цели клиента, а не только задачи рекламы.
• Прозрачность. Клиент видит все метрики и процессы, контролирует результаты.
• Совершенствование. Мы постоянно улучшаем свои процессы и качество услуг.
• Партнёрство. Работаем как одна команда с клиентом, а не как наемники.

Эти четыре принципа стали стержнем новой стратегии и критериями качества.

От слов к действиям: организационная трансформация

Позиционирование само по себе не работает, если не закреплено в структуре и процессах.

Чтобы новые принципы стали реальностью, команда прошла через глубокие изменения.

1. Новая стратегия

Определены целевые сегменты рынка, с которыми работает компания: финансовые организации, телекоммуникационные компании, автомобильный рынок и некоторые другие.

Отраслевая специализация позволила глубже понимать стратегию компаний и конкурентную ситуацию, создавать большую ценность для клиентов.

Установлены четкие критерии выбора клиентов.

2. Новая оргструктура

Были разделены функции производства продуктов и клиентского обслуживания:

• Аккаунт-менеджер — управляет взаимоотношениями с клиентом.
• Производственные отделы — создают конкретные продукты и услуги.

Появились новые роли: директор по производству, директор по стратегическому планированию, руководители направлений (контекст, медийная реклама, соцсети, разработка сайтов).

3. Новые процессы

Разработан и внедрен основной бизнес-процесс компании — от привлечения клиента до завершения заказа и сопровождения после проекта.

Каждый процесс описан, определены владельцы и показатели.

Введена система контроля качества и регламентов.

4. Новая культура

Чтобы команда приняла изменения, руководство включило сотрудников в разработку решений. Рабочие группы предложили свои варианты улучшений — и на 80% они совпали с решениями управленческой команды. Это сняло сопротивление и превратило трансформацию в совместный проект.

Результаты: системная трансформация

Через год компания полностью изменилась:

• Появилось чёткое позиционирование и портфель целевых клиентов.
• Повысилась прибыльность проектов.
• Улучшилось качество обслуживания и удержание клиентов.
• Снизилась зависимость от отдельных «звёзд» в продажах.
• Компания вошла в топ-10 performance-агентств России.

Но главное — изменилась управленческая философия.

Команда перешла от изнуряющей борьбы с «ситуациями» к системному развитию бизнеса.

Как создать сильное позиционирование: пошаговая модель

1. Признайте, что вы в болоте.

Симптом прост: много работы, мало денег, суета без результата.

2. Проведите честный анализ проблемной области.

Без обвинений и иллюзий. С участием всей управленческой команды.

3. Определите позиционирование.

• Кто ваши целевые клиенты?
• Какую ценность вы им создаёте?
• Чем отличаетесь от конкурентов?

4. Разработайте требования к процессам, продуктам и услугам.

Чтобы позиционирование стало воплощаться в операционной реальности.

5. Постройте архитектуру процессов и оргструктуру.

Зафиксируйте роли, ответственность и критерии качества.

6. Создайте программу трансформации.

Определите этапы изменений, приоритеты, ресурсы.

7. Измените систему KPI и мотивации.

Чтобы она поддерживала, а не разрушала выбранное позиционирование.

Позиционирование живёт не в рекламе, а в культуре компании

Сильная конкурентная позиция — это не то же самое, что агрессивная реклама.

Это способ организации бизнеса и мышления управленческой команды.

Позиционирование становится живым, когда каждый сотрудник понимает, в чём смысл его работы, какую ценность он создает для клиентов, и действует в соответствии с этим.

Если компания осознаёт, зачем она существует, кому она нужна и чем она ценна, она неизбежно поднимается над конкурентами — не за счёт громких лозунгов, а благодаря системной работе.

О том, как провести трансформацию компании и вывести ее на качественно новый уровень достижений, смотрите мастер-класс: “От ручного управления к бизнес-системе”.

Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.

Автор: Александр Кочнев