Содержание
Правильно организованное планирование приводит к созданию портфеля проектов на очередной период развития компании, но никто не может и не должен запрещать появление новых проектов. Больше того, они должны появляться. И здесь важную роль играет такой процесс как управление инициативами. У него две важные цели:
- Подхватывать и собирать все ценные идеи.
- Отсеивать вредные инициативы.
Отсеиваются идеи, которые не соответствуют стратегии, загружают компанию ненужной активностью, отнимают ресурсы. И если говорить, что самое главное в управлении проектами, какое единственное действие даст наибольший результат для проектной деятельности, то я бы сказал: не запускать ненужных проектов, внедрив для этого процесс управления инициативами. Даже если все остальное не делать, а сделать только это, то бизнес много выиграет, избавится от балласта многих лишних проектов. Это очень важный процесс, хотя он протекает до начала проекта.
Управление инициативами
- Инициативы нужно регистрировать. Источником инициатив могут быть сотрудники, акционеры или специально созданные исследовательские подразделения компании, которые ищут новые возможности, а также продакт-менеджеры, разрабатывающие новые продукты. Идея должна быть неким стандартным образом зарегистрирована и сохраняться в определенной базе данных.
- Группа экспертов (экспертный совет) рассматривает поступающие идеи и отсеивает заведомо бесполезные, неясно сформулированные, не заслуживающие дальнейшего рассмотрения. Предложения не имеющие стратегического значения, могут быть переданы на рассмотрение руководителям подразделений.
- Идеи, прошедшие первое “сито”, подвергаются более детальному рассмотрению. Для их анализа создаются рабочие группы из числа заинтересованных сторон. Если, к примеру, предложена идея нового продукта, то она рассматривается с участием маркетологов, инженеров, финансистов. Рабочая группа либо отклоняет предложение, либо разрабатывает обоснование, возможно, бизнес-план, включающий техническую проработку, маркетинговое и экономическое обоснование.
- Предложения, подготовленные рабочими группами, рассматривает инвестиционный комитет. Принимаются инициативы, направленные на достижение целей компании и соответствующие ее стратегии, оценивается их значимость и вклад в развитие бизнеса. Предложения ранжируются в соответствии с приоритетами компании. Одобрение инвестиционного комитета получают инициативы, имеющие высший приоритет.
- Процесс управления инициативами завершается информированием автора идеи о результатах ее рассмотрения.
Управление портфелем
Одобрение инициативы руководством компании не означает немедленного запуска проекта. Он попадает в некое хранилище проектов которые ожидают запуска. Вопрос о начале выполнения проекта решается в рамках уже другого процесса — управления портфелем проектов. Почему нельзя сразу открыть проект? Потому что ресурсы компании ограничены и распределены между действующими на данный момент проектами. Просто так “затолкнуть” в портфель проектов еще один, означало бы что ресурсы, запланированные на выполнение N проектов, нужно перераспределить на N+1 проект. Это значит, что теперь все проекты будут недополучать финансирование, а также рабочие руки и головы исполнителей, поскольку фронт работы расширился, а ресурсы остались прежними. Если же в портфель добавлено несколько незапланированных проектов, то ситуация и вовсе станет критической — запущено множество хороших начинаний, но дело продвигается крайне медленно, компания топчется на месте. Такая ситуация характерна для многих компаний, не соотносящих желания руководителей с возможностями бизнеса. Эта проблема решается путем внедрения процессов управления инициативами и управления портфелем проектов.
Решения о запуске проектов, одобренных инвестиционным комитетом, принимаются в цикле годового планирования, когда компания планирует свои ресурсы на следующий год. В ходе комплексного планирования бизнеса рассчитывается, какая прибыль будет получена, какая ее часть будет инвестирована, каким будет инвестиционный бюджет. В рамках обсуждения инвестиционного бюджета, решаются вопросы:
- Какие из действующих проектов будут продолжены в следующем году.
- Какие новые проекты следует запустить из числа одобренных инвестиционным комитетом, с учетом установленных приоритетов.
Таким образом, формируется портфель проектов на очередной год и запускаются процессы регулярного управления портфелем:
- Мониторинг исполнения проектов.
- Контроль инвестиционного бюджета.
- Управление приоритетами, перераспределение ресурсов между проектами.
- Анализ эффективности портфеля проектов, оценка отдачи на инвестиции.
Гибкое планирование проектов
А что делать, когда возникает какой-то срочный, важный проект, который не может ждать год, до следующего цикла планирования?
Планирование должно быть гибким, потому необходимо предусмотреть резерв на “срочные” проекты, которые могут возникнуть в течение календарного года, не предусмотренные планами компании. Этот резерв может использоваться только в особых случаев, когда промедление в реагировании на действия конкурентов или использование открывающихся возможностей жизненно важно для компании.
Другой механизм обеспечения гибкости — управление приоритетами: новый проект может быть запущен вне плана, но при этом должен быть приостановлен один из действующих проектов. Это позволяет быстро реагировать на изменение ситуации на рынке, при этом эффективно использовать ограниченные ресурсы компании, не перегружая ее проектами, не обеспеченными финансированием.
Возможность быстрого запуска новых проектов должна быть предусмотрена правилами компании, но эти решения должны соотноситься с ресурсами: либо это заранее выделенный резерв на особые случаи, либо приостановка действующих проектов для запуска новых, с высоким приоритетом.
Представленные здесь управленческие механизмы составляют основу проектного управления, обеспечивают стратегическое целеполагание, управление приоритетами и грамотное распределение ограниченных ресурсов между проектами компании.
Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.
Автор: Александр Кочнев
