Содержание
Традиционная организационная структура компании – это, с одной стороны, иерархия подчиненности, с другой стороны, группировка специалистов по функциональному признаку: продавцы с продавцами, логисты с логистами, бухгалтеры с бухгалтерами. Однако работа людей протекает не по вертикальным линиям иерархии и не ограничивается рамками отделов. Например, в ходе обслуживания заказов клиентов продавец взаимодействует с бухгалтером, менеджером по логистике и другими сотрудниками, не обращаясь, как правило, к руководителю отдела продаж или генеральному директору, с которыми он соединен вертикальными связями. Другими словами, деятельность компании протекает преимущественно по горизонтальным линиям – бизнес-процессам, которые связывают сотрудников различных подразделений. Традиционная организационная структура не отражает эти важные для бизнеса взаимоотношения. Получается, что структура и процессы функционируют без явно определенной связи. Из этого вытекают такие широко распространенные проблемы, как функциональная разобщенность подразделений, существование «зон безответственности», дублирование функций.
Организационная структура и бизнес-процессы: единая система
Организационная структура компании выполняет две важные функции: (1) распределение власти, установление иерархии подчиненности – «кто кому начальник», и (2) обеспечение бизнес-процессов ресурсами, необходимыми для их выполнения – люди, финансы, материальные ресурсы.
Если с первой задачей традиционная структура в целом справляется, то вторая решается фрагментарно в отсутствие системного подхода. Между тем, без четко определенной связи между функциями, выполняемыми в бизнес-процессах, и центрами ответственности в структуре компании невозможна стабильно результативная деятельность в производстве, обслуживании клиентов и на других направлениях.
Поэтому мы определяем организационную структуру как систему правил и договоренностей, обеспечивающих обслуживание бизнес-процессов.
Что такое бизнес-процесс?
Процесс — это устойчивая последовательность действий, которая преобразует ресурсы во что-то ценное для клиента. Характерные признаки процесса:
- Повторяемость. Производство каждого продукта или услуги – это последовательность одних и тех же действий.
- «Входы» — материальные и нематериальные ресурсы, необходимые для получения результата.
- «Выходы» — результат процесса в виде продукта или услуги, предназначенных для клиента.
- Клиент – персона или организация, для которой производится продукт или услуга: клиент может быть как внешним по отношению в компании, так и внутренним (сотрудником или подразделением).
Все продукты и услуги компании — это результат определённых процессов. Поэтому правильная организационная структура – это процессно-ориентированная структура.
Типы процессов
Принято выделять четыре группы процессов:
- Основные процессы — создают ценность для клиента (продажи, производство, логистика, сервис).
- Обеспечивающие процессы — обслуживают основные процессы (бухгалтерия, IT, юристы, документооборот).
- Процессы управления — планирование, контроль, анализ, тактическое и стратегическое управление.
- Процессы развития — создание новых продуктов, открытие филиалов, внедрение инноваций, организационные изменения.
Как сформировать структуру
Схема построения процессно-ориентированной структуры включает пять блоков:
- Определите состав основных бизнес-процессы, например, для оптовой торговли: закупка, складирование, маркетинг, продажи, доставка.
- Составьте карту процессов. На верхнем уровне фиксируйте ключевые цепочки, затем детализируйте их до второго и, возможно, третьего уровня.
- Назначьте владельцев процессов. За каждый процесс отвечает конкретное должностное лицо, обладающее полномочиями и ресурсами.
- Определите цели и показатели каждого процесса. В описании процесса фиксируются его назначение, входы и выходы, клиенты и критерии эффективности.
- Сопоставьте центры ответственности вашей организационной структуры с функциями, выполняемыми в бизнес-процессах. Это делается в виде матрицы ответственности, в которой по одному направлению представлены названия бизнес-процессов, а по другому – центры ответственности (должности / роли специалистов). В ячейках матрицы кратко описываются функции, выполняемые соответствующим специалистом на том или ином этапе бизнес-процесса. Составление этой матрицы – командная работа, в которую должны быть вовлечены руководители всех подразделений, участвующих в рассматриваемых бизнес-процессах. В результате этого анализа структура компании четко связывается бизнес-процессами, выявляются слабые места, устраняются несоответствия.
Созданная таким образом матрица ответственности определит, какие изменения необходимо внести в регламенты процессов и должностные обязанности сотрудников.
Проведите аналогичную работу с обеспечивающми, управленческими процессами и процессами развития. Это позволит перейти на качественно новый уровень управления компанией.Методика построения организационной структуры компании во всех подробностях дана в модуле «Оргструктура» в составе учебного курса для руководителей и собственников «Школа Системного Менеджмента» iTeam.
Купить модуль «Оргструктура» >
Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.
Автор: Александр Кочнев
