Почему попытки внедрения процессов часто проваливаются

Многие руководители полагают, что для наведения порядка в компании, достаточно описать все бизнес-процессы. Разработали регламенты, составили инструкции — и порядок должен воцариться сам собой. Но этого не происходит. Папки с «процессами» пылятся на полках, сотрудники работают по-старому, а менеджеры разочаровываются в идее процессного управления.

Есть и вторая типичная ошибка — директивный подход. Когда группа «умников» описывает, как должны работать другие, а потом сверху спускают регламенты и инструкции. Исполнители не понимают этих правил, не верят в них и сопротивляются. Люди — не роботы. Без осознанного участия и принятия изменений процессное управление превращается в бюрократическую суету.

Настоящая цель: не описать, а управлять

Процессный подход — это не про документы. Это про систему управления процессами, в которой деятельность становится прозрачной, измеримой и управляемой.

Процесс становится инструментом развития, если им можно управлять:

·   измерять его эффективность,

·   выявлять узкие места,

·   вносить улучшения и проверять результат.

Главная цель — научиться улучшать процессы, а не просто зафиксировать их текущее состояние.

Такой подход базируется на семи принципах системного внедрения.

Семь принципов правильного внедрения бизнес-процессов

1. Начинать с анализа проблем.

Цель внедрения должна звучать, как ответ на вопрос: какие проблемы мы решаем?
Если компания теряет клиентов из-за сбоев в сервисе — надо строить процесс обслуживания.
Если падают продажи — нужно разбираться в процессе продаж, а не описывать всё подряд.

Когда команда ясно понимает исходную проблему, появляется критерий успеха: «Эта проблема исчезла или стала меньше».

2. Опора на стратегию.

Процессы существуют не сами по себе, а в контексте стратегии компании.
Если стратегия предполагает рост и масштабирование, значит должны появиться процессы, поддерживающие этот рост — например, процессы тиражирования филиалов, открытия новых торговых точек, стандартизации сервисов, обучения специалистов.

Когда поставлена стратегическая цель — развитие инноваций, ключевым процессом становится создание и вывод новых продуктов на рынок. Если этого процесса нет — нужно его создать.

Без стратегического контекста внедрение процессов становится бессмысленным описанием текущего состояния, которое, по сути своей, является причиной проблем, замедляющих развитие компании. Закреплять это состояние в регламентах – значит хоронить бизнес.

3. Движение от общего к частному.

Сначала нужно увидеть архитектуру бизнеса в целом — построить карту ключевых процессов компании: маркетинг и продажи, производство, финансы, сервис, процессы управления и т.д. Затем уже углубляться в отдельные процессы.

Это как проектирование здания: сначала создаётся эскиз, затем рабочие чертежи, и только потом детали конструкций.

4. Вовлечение всех заинтересованных сторон.

Эффективный процесс нельзя построить «за закрытыми дверями», без участия тех, кто в нём работает. Важно вовлечь всех участников — от руководителей до исполнителей.

Необходимо учитывать интересы всех сторон:

·   владельцев (стратегические цели),

·   руководителей (управляемость и эффективность),

·   исполнителей (удобство и реалистичность),

·   внутренних клиентов (качество результата).

Если процесс проектируется без исполнителей, он обречён на провал.

Системный подход устраняет саботаж и формирует коллективную ответственность за результат, способствует осознанному принятию изменений.

5. Овладение методикой совершенствования.

Стандартизация бизнес-процессов — лишь первый шаг. Настоящая цель процессно-ориентированного подхода к управлению — постоянное улучшение. Важно внедрить цикл PDCA (планируй — делай — проверяй — улучшай) и научиться искать и устранять причины проблем.

Именно эта компетенция дает качественные изменения в бизнесе, выводит компанию на новую орбиту. Поэтому важно формировать у руководителей, а затем и у сотрудников навыки анализа проблем, выработки решений по улучшениям, измерения результатов и постоянного поиска возможностей для совершенствования.

6. Проект как обучающая площадка.

Проект внедрения бизнес-процессов — это университет для управленческой команды.
Руководители не просто внедряют новый процесс, они учатся мыслить системно, анализировать, вовлекать людей, управлять изменениями.

Так компания формирует внутренних экспертов по процессному управлению, которые в дальнейшем способны самостоятельно развивать свои направления деятельности.

7. Комплексное управление изменениями.

Бизнес-процессы не живут изолированно, в отрыве от других компонентов корпоративной системы. Они тесно связаны с:

·   организационной структурой,

·   системой целей,

·   корпоративной культурой,

·   стратегией компании.

Поэтому изменения нужно рассматривать в комплексе – этом суть системного подхода. Невозможно изменить один элемент системы, не затрагивая всего, что с ним связано.
Проект по внедрению процессов неизбежно влечёт корректировку структуры, систему мотивации, формирование командной культуры и развитие лидерства.

 «Штурм» и «Осада»: два метода внедрения

В практике iTeam используется два формата внедрения: «Штурм» и «Осада».

Оба приводят к одному результату — созданию работающей системы управления процессами, но отличаются по темпу.

«Штурм» — это двухдневная стратегическая сессия управленческой команды.
В эти два дня команда полностью выключается из операционной деятельности и проходит через следующие этапы:

1    Построение карты бизнес-процессов компании — «ландшафта процессов».

2    Анализ стратегии и определение, какие процессы должны измениться или появиться новые.

3    Выявление «слабых звеньев» — процессов, где концентрируются ключевые проблемы или риски.

4    Проектирование одного приоритетного процесса, признанного «слабым звеном» — определение его входов, выходов, клиентов, показателей и других характеристик.

5    Детальное описание текущего состояния процесса и фиксация всех проблем в ходе его выполнение. Команда «рисует» процесс на стене с помощью стикеров и маркеров, отмечая проблемные места.

6    Разработка целевого состояния — команда создает новую схему процесса, свободную от выявленных проблем.

7    Формирование плана внедрения: задачи, ответственные, сроки, ресурсы.

Сессия завершается запуском проекта по внедрению процесса, целевое состояние которого описано «на стене». Через несколько недель команда уже видит первые конкретные результаты — повышение производительности, снижение ошибок, улучшение взаимодействия между подразделениями др.

Разумеется, результаты этого «Штурма» не конечный пункт пути, а только его начало, но он дает мощный импульс движению вперед, насыщает команду необходимыми компетенциями, заряжает энергией, мотивирует развивать процессный подход.

Если компания не может позволить себе двухдневное «выключение» управленцев, применяется метод «Осады». Он включает те же этапы, но растянут по времени: каждые две недели команда решает очередную задачу, консультанты поддерживают процесс дистанционно, анализируют результаты и дают рекомендации.

Такой подход особенно эффективен для крупных организаций с многоуровневой структурой и распределённой командой.

В чём суть системного подхода

В отличие от поверхностных попыток «описать процессы», системное внедрение превращается в мощный инструмент организационного развития.

При этом осуществляется производится комплексная трансформация бизнес-системы:

·   формируются ясные связи между подразделениями;

·   процессы становятся прозрачными и управляемыми;

·   сотрудники начинают понимать, зачем они делают свою работу;

·   управленческая команда получает новый уровень компетенций;

·   растёт мотивированность и вовлечённость коллектива.

Дальше внедрение идёт по каскадному принципу: каждый руководитель внедряет аналогичные методы на своём участке. Так запускается непрерывный цикл совершенствования — движущая сила живой, развивающейся компании.

Пример из практики iTeam

Один из клиентов iTeam — сеть розничных магазинов, стремившаяся масштабировать бизнес с 200 до 1000 торговых точек. Проблема заключалась в слабой управляемости: процессы закупок, логистики, открытия новых магазинов работали несогласованно.

На стратегической сессии команда компании совместно с консультантами iTeam создала карту процессов, выявила «узкие места» и спроектировала процесс запуска новых магазинов. Через три месяца проект дал первые результаты: скорость открытия точек выросла вдвое, снизились ошибки, повысилась прозрачность планирования.

Главный эффект этого проекта — не в регламентах, а в изменении управленческого мышления. Команда научилась мыслить процессами, а не функциями.

Вечный двигатель совершенствования

Процессное управление — не проект с конечной датой. Это компетенция управленческой команды, которая должна развиваться постоянно.

Когда компания овладевает этой культурой, она переходит на новый уровень зрелости. Появляется привычка думать системно, искать причины проблем, а не бороться с симптомами.

И это превращается в вечный двигатель развития — источник устойчивости, эффективности и конкурентоспособности компании. Созданию системы управления бизнес-процессами посвящен один из модулей «Школы Системного Менеджмента» iTeam. Этот учебный курс дает все, что должен знать бизнес-процессах каждый собственник и руководитель компании:

Купить модуль «Бизнес-процессы» >

Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.

Автор: Александр Кочнев