Когда я спрашиваю руководителей компаний о стратегии, чаще всего слышу ответы вроде: «Мы планируем через столько-то лет достичь таких-то продаж, прибыли и финансовых показателей». Но это не стратегия — это лишь целевые показатели, причём исключительно финансовые. Такие формулировки ничего не говорят о текущем положении компании и о том, как она собирается действовать в своей ситуации и какие изменения планирует.
Суть стратегии в другом: нужно понимать, где мы находимся и в какое новое состояние должны перейти. Простое перечисление желаемых цифр не раскрывает сути трансформации: откуда и куда мы движемся.
Когда руководитель говорит: «Мы в уязвимом положении, наша задача — найти уникальную рыночную позицию, где мы будем сильнее конкурентов и интересны клиентам», — это уже стратегическое мышление. Или другой пример: «У нас появился мощный конкурент, мы должны найти нишу, где сможем защищаться и расти». Третий случай: «Рынок сжимается, многие уйдут. Мы ищем способ расти в этих условиях». Такие формулировки говорят о реальном понимании ситуации.
Хорошая новость в том, что стратегическое видение не требует MBA или сложных анализов. Достаточно честно взглянуть на текущую ситуацию. Но плохая новость — даже очевидные решения трудно реализовать. Почти всегда они требуют изменения бизнес-модели и глубоких преобразований. И это под силу не каждому руководителю. Для этого нужна профессиональная, сплочённая и мотивированная управленческая команда. Поэтому многие компании избегают таких решений — боятся, не решаются, терпят неудачи. Ведь здесь требуется не только профессионализм, но и решимость, воля довести дело до конца.
Мы уже рассмотрели 7 стратегических ситуаций. Сегодня — восьмая: «Свет в окошке». Это ситуация, когда у компании один ключевой клиент, который диктует условия. Он может менять цены, объёмы заказов, сроки — и компания полностью от него зависит. Такое положение крайне нестабильно. Даже при 2–3 клиентах ситуация мало меняется: потеря одного — критична.
Если компания в такой позиции, главная задача — решить именно эту проблему. Остальное — вторично. Рассмотрим пример. Условная компания «Горный мастер» занимается добычей и обогащением известняка. Её единственный клиент — металлургический комбинат. Он ведёт себя как доминирующая сторона: заказывает продукцию нестабильно, требует высокое качество, изучает других поставщиков. Бизнес компании зависим и нестабилен.
Первый шаг — расширить клиентскую базу. Начали с анализа, где ещё применяется известняк: в строительстве (цемент, бетон), в сахарной, химической промышленности, сельском хозяйстве. Но приоритет — стройка: ёмкий рынок, понятные потребности. Провели исследование и поняли, как можно позиционироваться:
- Широкий спектр гранул — под любые требования.
- Оптимальный химический состав.
- Экологичность — отсутствие вредных примесей.
- Сервис — то, что ещё предстоит развивать.
Далее — кто будет продавать? У компании не было маркетинга и продаж: один клиент — одна логика. Построили всё с нуля: исследование целевых клиентов, анализ конкурентов, создание коммуникаций и каналов продвижения. Настроили персональные продажи: от холодных звонков до подписания договоров. Прописали воронку продаж, наняли сотрудников.
Следующий этап — логистика. Новые клиенты требуют новых подходов. Пришлось выстраивать цепочки поставок для новых сегментов с нуля.
Постепенно компания запустила серию проектов, каждое стратегическое решение — отдельный проект. И уже через полтора года удалось добиться, чтобы новые клиенты закупали около 27% продукции. Это только начало.
Параллельно развивали вторую стратегию — углубление сотрудничества с основным клиентом. Цель — стать незаменимым. Для этого компания начала встраиваться в бизнес-процессы клиента: отслеживать применение своей продукции, контролировать качество, предлагать улучшения. Это позволило лучше планировать поставки и стать частью производственной цепочки клиента. Такой поставщик становится незаменимым.
Таким образом, стратегия развивалась в двух направлениях:
- Диверсификация клиентской базы.
- Укрепление связей с основным клиентом.
Эти действия — приоритет для любой компании, зависящей от одного-двух клиентов. Всё остальное — вторично. Чтобы выбраться из этой уязвимой ситуации, необходимо:
- Определить целевые сегменты.
- Сформировать уникальное позиционирование.
- Построить маркетинг и продажи.
- Развивать ключевые бизнес-процессы для новых клиентов.
- Укреплять отношения с текущими клиентами.
Это и есть стратегия.
Автор: Александр Кочнев
