Эта статья является продолжением цикла статей о стратегии. Мы даем особый подход к разработке стратегии компании. Он принципиально отличается от всего, что можно прочитать в книжках или где-то услышать. Подход основан на нашем опыте, на исследовании многих компаний. Мы проанализировали около двух сотен компаний и классифицировали их стратегические ситуации, в которых они находятся, Для каждой проблемы, каждого стратегического вызова мы подобрали стратегические решения, которые позволяют эти проблемы решить.
Таких ситуаций оказалось всего десять. И в каждой ситуации есть конкретное решение, которое позволяет изменить текущее положение. Рычаг, который может перевести компанию в новое состояние с принципиально иным уровнем конкурентоспособности, эффективности и успехом.
Мы рассмотрели уже 5 таких ситуаций:
- Пожар.
- Болото.
- Голиаф.
- Засуха.
- Джокер.
Каждой ситуации мы присвоили “говорящее” имя, которое эту ситуацию описывает.
В этой статье рассмотрим ситуацию, которая называется “Короткий поводок”. Она характеризуется тем, что компания зависит от поставщика, который целиком определяет ее деятельность. Это происходит, когда компания является эксклюзивным дилером, дистрибьютором какого-то производителя. Компания работает на определенной территории, строго ограниченной производителем в соответствии с его ценовой политикой, с его требованиями к маркетингу, к организации продаж и так далее. Разные производители вводят свои правила. Кто-то более жестко контролирует своих дилеров, кто-то дает больше свободы. Но в любом случае присутствуют такие ограничения, как региональное развитие и ценовые рамки.
Обычно производитель насквозь видит экономику своих партнеров. И не допускает, чтобы они слишком много зарабатывали, управляя компанией через цены. Поэтому бизнес, как правило, не слишком рентабельный. Иногда даже очень низкорентабельный.
Главный риск в этой ситуации понятен. Если изменится стратегия производителя, то у компании-дилера будут серьезные проблемы. Иногда вплоть до ухода с рынка. Такие ситуации уже бывали в кризис, когда рубль обесценивался по отношению к другим валютам. В такой ситуации некоторые производители шли на встречу дилерам и снижали цены, поступались частью прибыли. А некоторые отказывались так делать и перекладывали все проблемы на дилеров. Тогда компании-дилеры просто разорялись и уходили с рынка.
Тот же риск возникает в случае санкций. Компания-производитель уходит с рынка, и дилеры остаются ни с чем.
Поэтому зависеть от одного производителя — это значит находиться в зоне большого риска. Фактически бизнес не самостоятелен, если компания зависит от одного поставщика.
Если такая ситуация есть у вас, то это главная стратегическая проблема. Никаких других искать не надо. Если сейчас все идет хорошо и не наблюдается каких-то грозовых туч, это не значит, что так будет всегда. Если бизнес строится всерьез и надолго, то надо позаботиться о том, чтобы избежать этого риска. Проблему нужно решать.
Выход из зависимости от единственного поставщика — в диверсификации.
Обычно мы очень осторожно подходим к вопросу диверсификации. Рекомендуем сильно подумать, стоит ли развивать какие-то новые направления бизнеса, пока организация нетвердо стоит на ногах в основном бизнесе.
Но в данной ситуации диверсификация предписана. Конечно, к этому нужно подойти обдуманно и взвешенно. Нужно выделить необходимые ресурсы на открытие новых направлений. И хорошо подумать о том, какие направления должны быть открыты, и какая от них ожидается отдача.
Расскажем о ситуации “Короткий поводок” на примере компании, которая занимается продажей сельскохозяйственной и дорожной техники. Назовем компанию условно “Сельхозтехника”. Эта компания продвигает на российском рынке на определенной выделенной территории технику бренда поставщика. У нее нет возможности куда-то двигаться территориально, все другие регионы закреплены за другими дилерами.
Вся экономика “Сельхозтехники” очень хорошо видна производителю. Собственник говорит, что в этом бизнесе трудно заработать, потому что компанию видят насквозь. Компания прозрачна, и поставщик всю дополнительную маржу снимает себе и оставляет столько, сколько посчитает нужным. Бизнес низкорентабельный. При том, что содержание этой системы стоит довольно дорого. Ведь мало продать технику, надо еще и обеспечить покупателю сервис. Поэтому компания развивает сервис, техническое обслуживание, ремонт всей техники, которую она продает.
Какое решение было принято в этой ситуации? Собственник понимает риски, понимает, что текущая ситуация по прибыльности его не устраивает. Стали внимательно изучать своих клиентов, которые покупают технику. Какая еще техника им нужна, и чем можно их дополнительно осчастливить? Определили, какие продукты были бы востребованы. Нашли производителей, зарубежные бренды. Стали развивать два новых направления. Синергия здесь в том, что уже есть компетенция в продаже техники. И есть сеть сервисных подразделений, которые могут использоваться для обслуживания других брендов. Заключили договоры с производителями.
С позиционированием здесь было все достаточно просто, потому что это лучшие продукты в своей категории. Это и есть самое мощное позиционирование. Есть определенный круг потребителей, которые такие продукты покупают. Кто ищет дешевую технику, значит, это не наши клиенты.
Компании перестроила и развила процессы маркетинга и продаж. Привлекла новых людей, обучила. Усовершенствовала процессы сервиса, чтобы предоставлять услуги по ремонту и обслуживанию для этой техники. И, что очень важно, провела реформу организационной структуры.
Дело в том, что как только у бизнеса появляется больше одного направления, организация становится по своей сути холдингом. Это надо сразу же признать и строить свою организацию как холдинговую структуру.
Это значит, что центров управления должно быть на один больше, чем направлений деятельности. Некоторое количество бизнес-единиц и плюс один корпоративный центр. В каждом направлении должен быть свой руководитель. Должны быть все необходимые ресурсы для ведения бизнеса в этом направлении. Должны быть организованы соответствующие процессы.
Руководитель бизнес-направления должен отвечать за стратегию продаж, а не быть просто исполнителем, который делает, что прикажут. Он должен быть руководителем стратегического уровня. В его задачи входит освоение новой территории, определение потенциальных клиентов, анализ возможности проникновения на рынок., постановка целей на пять лет вперед. И последовательное, год за годом, достижение этих цели достигать. Это должен быть стратегически мыслящий руководитель, который должен отвечать за цели стратегического уровня и за любые промежуточные решения.
Часто бывает, что руководители наплодят различные направления по диверсификации, а ответственные лица отсутствуют. Когда спрашиваешь, кто отвечает за успех этого бизнес-направления, то оказывается, что все понемножку этим занимаются. А ответственного нет. В таком случае успеха не ждите, его просто не может быть.
Как только в компании появилось новое бизнес-направление сначала нужно найти руководителя, который возьмется за его развитие. По-другому никак не работает. Это, конечно, не просто. В большой компании, в которой работают сотни людей, всегда можно найти людей, которые выросли и готовы самостоятельно работать и развивать новое направление.
За что отвечает руководитель направления? Какой тот минимальный объем должен возлагаться на руководителя?
- Стратегия бизнес-единицы.
- Маркетинг на целевом рынке. Маркетинг должен находиться в полной ответственности руководителя. У него свой рынок, конкуренты, продукты, план маркетинга, ресурсы для маркетинга.
- Отдел продаж. Возможен и не один отдел продаж. Собственная система продаж, которая подчиняется руководителю.
Это минимальный набор. Остальное зависит от конкретики данной компании. Например, руководителю могут быть переданы на автономное управление HR функции или финансовые процессы.
Но три главных компонента в любой бизнес-единице должны быть обязательно выделены и обеспечены ресурсами, людьми и финансами. Это стратегия, маркетинг и продажи. Остальное — опционально, по ситуации.
Что делает центр управления, корпоративный центр? Он отвечает за общую стратегию, потому что, помимо стратегии бизнес-единиц, бизнес-направлений, должна существовать корпоративная стратегия. Она отвечает на вопросы:
- Нужно нам диверсифицироваться дальше или нет?
- В каких направлениях диверсифицироваться?
- Как нам согласовать интересы двух, трех или десяти разных направлений?
- Как обеспечить синергию всех бизнесов в рамках холдинга?
- Какие у них должны быть общие процессы и какие процессы развивать как отдельные?
Это вопросы корпоративной стратегии. На уровне холдинга, на корпоративном уровне должно быть организовано управление финансами и управление людьми, HR. Даже если какие-то функции HR переданы бизнес-единице, тем не менее, стратегическое руководство человеческими ресурсами осуществляется на высшем уровне, уровне холдинга.. Деньги и люди — это главные инструменты для бизнеса.
Также в корпоративном центре могут быть различные обслуживающие подразделения. Например, логистика, производственные единицы, сервисные единицы и так далее. Здесь надо смотреть по ситуации.
Компания “Сельхозтехник” успешно решила эти задачи. В течение двух лет ей удалось добиться того, что более 30% прибыли стала получать по альтернативным направлениям бизнеса. И поскольку процесс работы продолжается, то соотношение будет меняться. Стоит отметить, что новые направления оказались более маржинальными. И не случайно.
Еще один пример компании, которая оказалась в стратегической ситуации единственного поставщика, в ситуации Короткий поводок. Компания продает смазочные материалы и является дилером крупного производителя в определенном выделенном регионе. Занимается дистрибуцией масла по всем каналам продаж: и оптовые, и розничные, и крупные предприятия. Проблемы ровно те же. Жесткий контроль со стороны производителя, невозможность принять самостоятельные стратегические решения. То есть стратегические решения принимаются не руководством компании, а в офисе производителя, что можно, чего нельзя, в каком направлении бежать и что делать.
Руководители этой компании также пришли к пониманию, что надо искать выход из стратегического тупика. Начали с осознания, что главный актив компании — доверие клиентов к качеству сервиса, репутация ответственного поставщика. Компания провела опрос клиентов, и выяснили, что еще, кроме поставок масла, смазочных материалов и технической жидкости, может предоставить компания. Клиенты подсказали, что хотели бы получать фильтры.
Нашли поставщиков фильтров, сделали пробные продажи и начали развивать направление. В результате оказалось, что это направление в три раза рентабельнее основного, и здесь есть хорошие перспективы. Кроме того, обнаружился еще целый ряд перспектив того, какие еще продукты можно продвигать своим клиентам.
Существует типология, разработанная Игорем Ансоффом. Он выделил 4 типа стратегии:
- Старые продукты на старый рынок. То есть где работает компания, там и продает свои продукты.
- Старые продукты на новый рынок.
- Новые продукты на старый рынок.
- Новые продукты на новый рынок.
Стратегия, которую применили обе компании — это новые продукты на старый рынок. То есть существующим клиентам продавать новые продукты. Это наиболее комфортная стратегия с точки зрения рисков и возможных потерь. Поскольку клиенты изучены, доверяют компании. Можно с большим успехом предлагать что-то новое. Все вышеперечисленные стратегии различны по своей рискованности. Самое рисковое — это новые продукты на новый рынок. Когда рынок неизвестен, и при этом разрабатывается новый продукт. Как его встретит неизвестный потребитель, можно только догадываться. Вероятность успеха таких стратегий довольно низкая.
Итак, мы рассмотрели ситуацию “Короткий поводок” и поняли, какое решение она может иметь. Саму ситуацию легко диагностировать. Она из описания достаточно понятна. И когда ситуация идентифицирована, достаточно применить предложенное решение. Ничего другого делать не надо. Нужно делать ровно то, что предписано. Это практичный подход, руководствуясь которым можно решать свои задачи, задачи бизнеса.
