Сегодня мы займемся проектированием организационной структуры. Разберем, из каких центров ответственности она должна состоять и как обеспечить их согласованную работу. Мы обсудим типовые ошибки при построении структуры, «болезни» и слабые места, а также способы их устранения для повышения эффективности и слаженности работы компании.
На заключительном этапе рассмотрим внедрение организационной структуры: как превратить схему на бумаге в реально работающий механизм, который поддерживает устойчивую деятельность и приносит результат. Это и есть задача нашего модуля.
Зачем компании организационная структура? Очевидно, не только для фиксации подчиненности. Хотя схемы чаще всего показывают именно это — подразделения, стрелочки, связи. Но они не отражают, как компания реально работает. Все, что получает клиент — это результат процессов, а не просто схем. Поэтому организационная структура без привязки к процессам — формальность. Структура должна обслуживать процессы — в этом её единственный критерий эффективности.
Наша цель — связать центры ответственности со сквозными процессами компании. Центры ответственности — это «органы» компании, а процессы — «кровеносная система». Структура должна помогать процессам, а не мешать им. Поэтому проектирование структуры — это не просто рисование схем, а увязка функциональных блоков с потоками ценности.
Алгоритм проектирования следующий:
- Определяем состав центров ответственности.
- Устанавливаем связь этих центров с бизнес-процессами.
- Строим структуру, которая обеспечивает согласованность и координацию.
Основной принцип организационной структуры — разделение труда. Он позволил перейти от ремесла к промышленному производству, а затем — и к управленческим системам. Важно реализовать этот принцип и в вашей компании: выделить центры компетенций, затем связать их с процессами.
Типовая функциональная структура торговой компании может включать: отдел маркетинга, продаж, закупок, логистики, склад, внешнеэкономический отдел и обеспечивающие функции — финансы, бухгалтерию, HR, юристов, IT. Производственная компания дополнительно включает проектировщиков, производство, склады, логистику.
Начните с текущей структуры вашей компании. Посмотрите, что в ней есть, чего не хватает, и какие блоки требуют детализации.
Если в компании несколько направлений бизнеса, у вас должна быть девизиональная структура (или структура холдинга), независимо от размера. Каждое направление — это отдельная стратегическая бизнес-единица (СБЕ), со своей продуктовой линейкой, рынками, конкурентами. Каждую СБЕ нужно структурировать отдельно по тем же принципам.
Теперь — четыре ключевых вопроса, которые нужно задать для детализации структуры:
- Что вы продаете? (Продукты и услуги — нужен центр ответственности за продукт)
- Кому вы продаете? (Целевые клиенты и каналы — нужны центры ответственности за них)
- Где вы продаете? (Территории — нужны ответственные по регионам)
- Как вы производите и продаете? (Виды деятельности — нужны центры за процессы)
Каждый отдел и каждый специалист, обладающий профессиональной квалификацией, — это потенциальный центр ответственности. Это может быть как подразделение, так и должностное лицо.
Пример: менеджер продукта — ключевая фигура в управлении продуктом. Он отвечает за весь его жизненный цикл: от идеи до вывода на рынок и сопровождения продаж. Он формирует требования, анализирует конкурентов, ставит задачи маркетингу, участвует в планировании и продвижении, контролирует запасы, выявляет проблемы и инициирует улучшения.
Важно различать менеджера продукта и менеджера процесса: первый координирует деятельность вокруг конкретного продукта, второй — управляет выполнением бизнес-процесса. В технологических компаниях эти роли могут быть разделены на технического менеджера продукта и маркетинг-менеджера, работающих в связке.
Если в вашей компании нет центра ответственности за продукт, он становится «сиротой». А ведь именно продукт — главный источник дохода. Поэтому крайне важно определить, кто отвечает за его успех на рынке.
Автор: Александр Кочнев
