Содержание
Как команда создает стратегию и стратегия создает команду
Развитие компании, построение системного бизнеса невозможны без сильной управленческой команды. Речь идет не о формальной группе руководителей, а о команде в подлинном смысле слова: профессиональной, сплоченной, разделяющей единое видение и способной действовать согласованно.
Такая команда не возникает сама по себе. Она формируется в процессе совместной работы — прежде всего, в ходе разработки и реализации стратегии.
Пять соглашений, без которых команда невозможна
Группа руководителей становится командой только тогда, когда между её участниками достигнуты соглашения по пяти ключевым вопросам:
- О целях — куда движется компания.
- О стратегии — каким образом она будет достигать эти цели.
- О структуре — как распределяются роли, полномочия и ответственность.
- О процессах — как организована деятельность.
- О ценностях — на каких принципах и убеждениях строится работа.
Без договоренностей по этим пунктам совместная деятельность неизбежно распадается на индивидуальные, несогласованные действия. Стратегия занимает в этой системе особое место, поскольку связывает цели с конкретными управленческими решениями и организационными механизмами.
Стратегия — это процесс, а не документ
Распространённая ошибка — воспринимать стратегию как разовое мероприятие: стратегическую сессию, презентацию или формальный документ. В действительности стратегия — это непрерывный процесс стратегического управления.
С одной стороны, управленческая команда создаёт стратегию.
С другой — именно работа над стратегией формирует команду, повышает её зрелость и управленческую состоятельность.
Эта взаимосвязь выражается формулой: продукт = команда.
Для управленческой команды продуктом является правильно организованный, эффективный, конкурентоспособный бизнес. Какая команда — такой и результат.
Первая фаза: стратегический анализ
Работа над стратегией начинается с формирования единого понимания реальной ситуации, в которой находится компания.
Анализ рынка и клиентов
Первый шаг — сегментация рынка и изучение целевых клиентов:
- на каких сегментах рынка работает компания;
- какие у клиентов потребности и ожидания;
- в чём ценность продуктов и услуг компании для каждого сегмента.
Ключевой принцип исследований — личный контакт управленческой команды с клиентами. В этой работе должны участвовать не только коммерческие руководители, но и финансовый директор, HR, IT и другие топ-менеджеры. Разговоры с лояльными клиентами, интервью, совместное обсуждение опыта менеджеров по продажам дают управленческой команде живое и точное понимание рынка.
Анализ конкурентов
Следующий шаг — осмысление конкурентного поля:
- кто является реальными конкурентами;
- в чём они сильнее;
- в чём компания превосходит их с точки зрения клиентов.
Поле конкурентной борьбы — это сознание клиента. Именно поэтому особенно ценна информация, полученная напрямую от клиентов и сотрудников, находящихся «на переднем крае» взаимодействия с рынком.
Анализ внешней среды
Критически важно изучать внешние факторы:
· экономические и политические условия;
· технологические изменения;
· регуляторные и законодательные тренды.
Задача — выявить ключевые тенденции, которые оказывают или будут оказывать существенное влияние на бизнес.
Стратегия как управленческий проект
Работа над стратегией должна быть организована как полноценный проект. Управленческая команда осознанно принимает решение о запуске стратегического проекта, формирует план работ, распределяет задачи и регулярно обсуждает промежуточные результаты.
Для структурирования информации применяются инструменты стратегического анализа: SWOT, матрицы Ансоффа, BCG, McKinsey, модели Портера и другие. Эти инструменты не создают стратегию сами по себе, но помогают превратить разрозненную информацию в управленческое знание.
Вторая фаза: разработка стратегии
После завершения аналитической подготовки команда переходит к собственно разработке стратегии.
Определение главной стратегической проблемы
Первый и ключевой вопрос: в какой стратегической ситуации находится компания. Практика показывает, что таких ситуаций ограниченное число, и для каждой из них существует вполне определённый набор решений. Вот некоторые примеры:
- Компания «застряла в болоте» ценовой конкуренции, теряет прибыль, не имеет лояльных клиентов.
- На рынок вышел крупный конкурент с сильным предложением; компания теряет клиентов.
- Компания получает большую часть доходов от одного-двух клиентов; потеря любого из них может привести к серьезному кризису.
- У компании единственный поставщик, она несет большие риски в случае изменения его стратегии.
- Компания выступает торговым посредником между производителями и клиентами, при этом производители стремятся выстроить прямые отношения с потребителями, минуя посредников.
Когда у компании есть эти или подобные проблемы, то не нужно долго искать точку приложения усилий – она очевидна. Как правило, для каждой из этих проблем существует «рычаг», позволяющий коренным образом изменить ситуацию. Это, чаще всего, выбор «ниши», построение сильного позиционирования на целевом рынке, диверсификация бизнеса, трансформация бизнес-модели.
Важно найти главную стратегическую проблему, именно она определяет логику последующих шагов.
Позиционирование как центральный элемент стратегии
В большинстве стратегических ситуаций ключевой задачей становится разработка позиционирования, как ответа на вопрос: чем наша компания должна принципиально отличаться от конкурентов?
Без чёткого позиционирования компания обречена на ценовую конкуренцию и борьбу за выживание.
Позиционирование – стержень стратегии.
Нет позиционирования – нет стратегии
Организационные принципы и стратегические ресурсы
Далее команда определяет:
- организационную концепцию компании;
- принципы построения структуры и процессов;
- стратегические ресурсы, необходимые для реализации стратегии.
Под ресурсами понимаются не только финансы и активы, но и управленческая команда, корпоративная культура, бренды, ключевые компетенции.
Уточнение стратегических целей и показателей
На завершающем этапе разработки стратегии стратегические цели переводятся из общих ориентиров в конкретные целевые показатели на весь горизонт стратегического планирования.
Каждая цель должна быть сформулирована так, чтобы можно было однозначно оценить степень её достижения. Это принципиально важно для последующего управления реализацией стратегии.
Лидерство вместо формальной ответственности
За каждой стратегической целью закрепляется не «ответственный», а лидер цели. Ни одна стратегическая цель не может быть достигнута в одиночку — она всегда требует командной работы.
Лидер цели организует взаимодействие участников, координирует усилия и ведёт команду к результату, оставаясь при этом членом команд по другим целям.
Именно на этом этапе управленческая группа начинает ощущать себя настоящей командой.
Третья фаза: развертывание стратегии
Стратегия становится реальным инструментом управления только тогда, когда она развернута в систему конкретных действий и проектов.
Каждый лидер стратегической цели формирует стратегическую программу — взаимосвязанный набор проектов, необходимых для достижения цели. Эти программы обсуждаются всей командой, уточняются и согласуются.
Так формируется общее понимание не только целей, но и того, кто, как и в какой последовательности действует.
Стратегическое управление как регулярный процесс
Завершающий шаг — организация процесса стратегического управления:
- регулярный мониторинг показателей;
- управленческая отчётность по стратегии;
- стратегические сессии (как правило, раз в квартал или полгода);
- корректировка стратегии с учётом изменений среды.
Только в этом случае можно говорить о том, что соглашение о стратегии заключено и реально работает.
Стратегия = Команда
Работа над стратегией — это не разовое упражнение и не формальность. Это мощный инструмент:
- формирования управленческой команды;
- развития системного мышления;
- повышения управляемости и устойчивости бизнеса.
Стратегия создаёт команду так же, как команда создаёт стратегию. И именно в этом взаимном процессе рождается зрелый, конкурентоспособный бизнес.Полное руководство для топ-менеджеров по разработке стратегии — Школа Системного Менеджмента iTeam, обучающий онлайн курс «Стратегия»
Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.
Автор: Александр Кочнев
