Мы назвали эту стратегическую ситуацию «пожар». Это состояние, когда компания слабо управляется, в её работе царит хаос и неразбериха. Деятельность неупорядочена, возникают постоянные сбои и авралы – «пожары», которые нужно срочно тушить. В результате клиенты недовольны, сотрудники находятся в состоянии стресса, демотивированы и теряют боевой дух.
Пример. Компания, производящая оборудование для пищевой промышленности и кондитерских фабрик, занимает лидерские позиции на рынке и имеет устойчивую клиентскую базу. Машина продаж работает успешно, заказов много. Но возникает проблема с их выполнением. Сроки срываются, иногда на месяцы. Клиенты возмущены, телефон руководителя не умолкает, он вынужден постоянно разбираться, почему тот или иной заказ задержан, где произошёл сбой. В продукции много ошибок и недоработок, которые приходится исправлять, неся дополнительные затраты. Всё это происходит в режиме ручного управления: низкое качество, недовольные клиенты, стресс у сотрудников, которые не понимают, за что хвататься, получают штрафы и упрёки, часто не будучи виноватыми. Так компания оказывается в состоянии постоянного тушения пожаров.
Что делать в такой ситуации?
В описанном примере руководство компании поняло, что нужно переходить на системную основу управления бизнесом. Сначала казалось, что проблема в производстве – оно не справляется с объёмом заказов. Но при глубоком анализе выяснилось, что источник хаоса – процесс продаж. Продавцы не формулировали чётких и выполнимых заданий для производства, не согласовывали сроки и технические задания, создавая будущие авралы уже на этапе заключения сделки.
Поэтому ключевой фокус был направлен на наведение порядка в продажах. Были внедрены чёткие правила согласования сроков, технических требований, взаимодействия с конструкторами и производством. Это позволило формировать реалистичный портфель заказов и не обещать клиентам того, чего компания не могла выполнить.
Следующие шаги:
- наладили процесс управления заказами: появился менеджер заказов, который планирует и отслеживает выполнение на всех этапах и при необходимости взаимодействует с клиентами;
- организовали контроль за финансами, чтобы средства не «растворялись» и всегда были деньги на материалы и комплектующие;
- изменили управленческую структуру, ввели новые роли, усилили команду и организовали её обучение.
Результат оказался ощутимым: за несколько месяцев объём производства вырос вдвое, исчезли бесконечные звонки от клиентов, появилась стабильная программа производства и выполнимые планы. Клиенты перестали нервничать, потому что стало понятно, когда и что будет выполнено.
Конечно, это ещё не означало, что бизнес стал полностью системным. Потребовалось продолжать работу: дорабатывать процессы в производстве и конструкторском отделе, внедрять систему управленческого учёта, совершенствовать планирование. Но база для системного развития была заложена.
Почему ситуация «пожар» – это стратегическая проблема?
Это не просто вопрос повышения операционной эффективности. Хронические срывы заказов, потеря клиентов и ухудшение имиджа компании – стратегическая угроза. Решением является переход к системному управлению бизнесом.
Что значит построить систему управления?
Это пять ключевых элементов:
- Управленческая команда – формирование, усиление, обучение. Команда создаётся и развивается в процессе реализации изменений.
- Организационная структура – первое приближение к порядку, без неё управление не работает.
- Стандартизация ключевых процессов – начиная с продаж, управления заказами и финансами, далее производство, планирование, управленческий учёт. Усиливаем одно слабое звено за другим.
- Система контроллинга – планирование, мониторинг и анализ показателей. Управляемый процесс всегда имеет чёткие метрики и прозрачную отчётность.
- Корпоративная культура – выстраивание системы коммуникаций и ценностей, трансформация поведения сотрудников.
Когда эти элементы выстраиваются, компания постепенно выходит из состояния хаоса и превращается в устойчивую систему.
Рычаг для выхода из ситуации «пожара» – это построение всей системы управления: структуры, процессов, целеполагания (контроллинга), корпоративной культуры и стратегии.
Без этого никакой глубокий стратегический анализ не поможет. Нужно начать с создания основы системного управления – и только после этого можно ставить более амбициозные цели, например выход на новые рынки.
Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.
Автор: Александр Кочнев
