Содержание
Сегодня я хотел бы поговорить о том, как создать компанию, для которой изменения станут образом жизни. Компанию, способную быстро адаптироваться к любым условиям и внедрять изменения, требуемые текущей ситуацией.
Купить Модуль “Разработка стратегии компании” >
Мы все знаем, что мир постоянно меняется, и эти изменения происходят всё быстрее. Информации становится больше, и в окружающей среде усиливаются колебания и турбулентность. Раньше, когда стабильность считалась главной ценностью, такие рассуждения могли казаться теоретическими. Однако сейчас мы видим, что никакой стабильности не существует — весь мир находится в движении, и изменения неизбежны. В такой ситуации строить бизнес, опираясь на стабильность, становится всё сложнее. Единственная стабильная вещь — это сами изменения. Попытки остановить поток изменений, как дамба на реке, в конечном итоге обречены: чем больше усилий прилагается к остановке движения, тем тяжелее будут последствия, когда эта дамба прорвётся.
Таким образом, единственный выбор — организовать работу компании так, чтобы она оставалась жизнеспособной в условиях постоянных изменений. Нужно создать возможность не только реагировать на изменения, но и предупреждать их, предвосхищать и постоянно адаптироваться. Это и есть настоящая стабильность.
Для того чтобы организация могла динамично изменяться, нужно шесть ключевых компонентов:
- Своевременное выявление проблем и ограничений: важно видеть не только текущие проблемы, но и потенциальные сложности, которые могут возникнуть в будущем.
- Быстрое принятие решений: чтобы адаптироваться к изменениям, компания должна уметь принимать решения оперативно.
- Быстрая реализация изменений: принятие решений — это только часть задачи, важно также быстро воплощать их в жизнь.
- Поиск новых возможностей для развития: изменения — это не только трудности, но и возможности, которые нужно уметь находить и использовать.
- Развитие корпоративных знаний: необходимо понимать, что происходит в окружающей среде, и как лучше всего действовать в новых условиях.
- Следование стратегическим целям: цели должны быть ясными, и компания должна последовательно к ним двигаться.
Эти шесть компонентов — основа быстрой компании. Далее я подробно объясню, что подразумевается под каждым из них и как они способствуют созданию организации, способной адаптироваться к изменениям.
Напомню, что мы всегда исходим из модели организации, состоящей из пяти элементов: целеполагание, стратегия, структура, процессы и ценности. Компания, в которой все эти компоненты взаимосвязаны и работают эффективно, является по сути быстрой и адаптивной организацией. Сейчас я поясню, как все это связано между собой.
Что значит «своевременно выявлять проблемы» и как это вообще делать? Для этого должна быть налажена системная работа по своевременному обнаружению проблем. Мы уже много обсуждали методы анализа проблем, и постоянные слушатели наших эфиров знают об этом. Для новых слушателей у нас есть записи всех эфиров, которые можно найти по описанию.
Одним из важных элементов системы управления организацией является система оперативного контроллинга. Это процессы, которые позволяют регулярно получать информацию о текущем состоянии всех аспектов деятельности компании. Такая система создаётся на основе процессного подхода. Мы постоянно говорим о том, как внедрить процессный подход: нужно выявить все процессы, определить цели каждого из них, а также измерить результаты с помощью соответствующих показателей. Когда мы внедряем такой подход в организации, у нас появляется система показателей, которая даёт полную картину функционирования компании.
Система контроллинга позволяет увидеть, где наблюдаются отклонения от нормы — того, что мы считаем надлежащим состоянием. Чтобы система работала, необходимо наладить процессы и увязать их с организационной структурой, назначив владельцев и ответственных за каждый процесс. Это даёт возможность руководителю видеть оцифрованную картину деятельности компании, что помогает в управлении, независимо от того, автоматизирована ли эта система. Конечно, желательно стремиться к автоматизации большинства показателей, хотя полностью это сделать невозможно.
Важно также учитывать взаимосвязи показателей. Нужно выявлять опережающие и запаздывающие сигналы. Проблемные участки в одной части системы могут вызывать проблемы в других, с которыми они связаны причинно-следственными связями. Например, если мониторинг рынка труда показывает, что зарплаты программистов выросли на 50%, то это является важным сигналом, на который необходимо реагировать. Если этого не сделать, то через какое-то время снизится мотивация сотрудников, так как они будут чувствовать, что их недооценивают. В итоге они могут уйти или начать относиться к работе менее ответственно, что приведет к ухудшению качества обслуживания клиентов.
Когда сотрудники теряют интерес к работе, это негативно сказывается на клиентском опыте, и клиенты могут уйти к конкурентам, что приведёт к потере лояльности и снижению объема продаж. Эти изменения в продажах могут проявиться через несколько месяцев, а затем, еще через некоторое время, вы увидите снижение прибыли. В результате компания лишается необходимых средств для развития. Этот цепной процесс с задержками показывает, как одно событие вызывает серию негативных последствий в будущем.
Поэтому так важно отслеживать опережающие сигналы, такие как разрыв в уровне зарплат, и принимать меры заранее. Это помогает предотвратить появление серьёзных проблем, прежде чем они разовьются в кризисные ситуации. Логика заключается в том, чтобы постоянно анализировать проблемные области и понимать, как они взаимосвязаны. Таким образом, у вас появится целостное представление о работе компании, существующих ограничениях и способах их преодоления. Это позволит своевременно выявлять и предупреждать проблемы ещё до того, как они станут значительными.
Как быстро принимать решения: создание условий для гибкости и оперативности
Следующий важный вопрос — как быстро принимать решения. В иерархической компании, где существует несколько уровней управления, процесс принятия решений может быть сильно замедлен. Сначала информация должна дойти до верхнего уровня, затем должно быть принято решение, и только потом оно доходит до исполнителей. Это значительно снижает скорость реакции на изменения или важные инициативы.
Необходимо стремиться к тому, чтобы переходить от традиционных отношений «начальник-подчинённый», характерных для авторитарных систем, к модели «клиент-поставщик». В этой модели большая часть взаимодействий происходит не по вертикали, а по горизонтали — между сотрудниками смежных подразделений. В таком формате руководители становятся практически не нужны для успешного взаимодействия.
Если налажены процессы, и взаимодействие происходит по горизонтали, например, между продажами, производством, сервисом и логистикой, то роль руководителей минимальна. Важно организовать процесс таким образом, чтобы исполнители на местах могли принимать решения и действовать самостоятельно, не дожидаясь указаний сверху.
Сегодня мировой тренд — создание самоуправляемых организаций, которые действуют именно по этому принципу. Каждый сотрудник имеет право и возможность принимать решения в рамках своей ответственности. Причём, каждый сам определяет этот круг ответственности, принимая его на себя и обеспечивая необходимый результат.
Первым шагом к такой модели является внедрение процессного управления. Этот шаг не всегда лёгок, и не все компании готовы внедрять полное самоуправление, но организовать процессное управление — вполне достижимая цель. Это не директивный подход «сверху вниз», как это часто бывает, а организация управления на основе инициативы сотрудников и их вовлечения. Важно, чтобы каждый сотрудник понимал, в каких процессах он участвует, кто его клиент и кто его поставщик, что он должен делать, чтобы удовлетворить потребности своего внутреннего клиента, и что он должен требовать от поставщика.
Такие отношения позволяют действовать быстро и оперативно, удовлетворяя потребности внешних клиентов. Если возникает проблема, люди могут решать её на своём уровне, не обращаясь к руководству и не тратя время на прохождение нескольких ступеней иерархии.
Следующий компонент — это быстрое выполнение решений и осуществление проектов изменений, о котором мы поговорим дальше.
Секрет успеха: эффективная команда как «серебряная пуля» проектного управления
«Серебряная пуля» реализации быстрых проектов и успеха в проектном управлении — это создание эффективных команд. Эффективная команда — это основа для успешных изменений. Компании, которые внедряют подходы, поддерживающие инициативу сотрудников и формирование команд, вовлечённых и заинтересованных в результатах, обладают ключом к успешному и быстрому проведению изменений.
Создание эффективных команд и освоение методик управления проектами — важные аспекты для успешного управления изменениями. В современных условиях популярным и перспективным подходом к гибкому управлению проектами является Agile. Владение этой технологией помогает быстро и динамично управлять проектами, и ничего сложного в этом нет. Основное — начинать с инициативы сотрудников, вовлекать их и поддерживать их драйв и заинтересованность в достижении результата.
Все это должно быть основано на корпоративной культуре, которая поддерживает ценности командной работы, инициативности и стремления к развитию. Только в такой атмосфере можно добиться успеха в реализации быстрых и эффективных проектов. Мы стараемся организовывать изменения в наших компаниях именно в этом стиле, что позволяет выполнять их быстро и достигать значимых результатов.
Следующий компонент — это поиск новых возможностей. Важно не только реагировать на происходящее, но и активно искать возможности, которые открываются в результате изменений. Изменения несут не только проблемы, но и создают новые перспективы, даже в ситуациях, которые кажутся катастрофическими.
Для этого необходимо организовать инновационную деятельность как системный процесс. Создание чего-то нового всегда требует последовательности и структуры, но часто в небольших и средних компаниях инновации представляют собой хаотичную и спонтанную деятельность: появляется идея — и её сразу начинают реализовывать, затем переключаются на следующую. Такой подход неэффективен. Для создания новых продуктов существует определённая последовательность действий, которую нужно выстроить как процесс.
Купить Модуль “Разработка стратегии компании” >
Первый шаг — это накопление знаний и генерация идей, которые возникают в результате исследований. Чтобы генерировать полезные идеи, следует изучать четыре ключевые области:
- Целевые потребители (клиенты) — понимание потребностей клиентов помогает создавать востребованные продукты.
- Конкуренты — изучение конкурентов позволяет найти способы улучшения и отличия.
- Технологии — анализ доступных технологий помогает находить новые способы их использования.
- Внутренние инициативы — инициативы сотрудников, включая руководителей, являются важным источником инноваций.
Эти исследования должны быть организованы как процессы, главная цель которых — появление идей и предложений, которые могут быть реализованы для успешного развития компании. Это могут быть новые продукты, направления деятельности или улучшения внутри компании — всё то, что мы узнали от клиентов, конкурентов или через инициативу сотрудников.
После появления идеи необходимо провести её анализ, оценку и предварительное обоснование. Следующий шаг — проработка требований к новому продукту, создание бизнес-плана для нового направления и разработка стратегии. Затем следует создание продукта, его вывод на рынок и дальнейшее сопровождение. Важно постоянно анализировать результаты и оценивать, достигли ли мы поставленных целей. Весь этот процесс должен быть под контролем и управляться, чтобы компания целенаправленно развивалась, а не действовала спонтанно.
Ключевую роль здесь играет функция маркетинга, которая должна быть на высоком уровне. Именно маркетинг отвечает за исследование рынка, понимание клиентов и конкурентов, а также формирование стратегии для целевых сегментов. Без качественного маркетинга компания действует вслепую, что снижает её шансы на успех.
Кроме того, важно поддерживать инициативу сотрудников. Инициатива — это ценный ресурс, который нужно поддерживать и развивать. Нужно отбирать среди множества идей те, которые действительно имеют потенциал («крупицы золота среди руды»), и запускать их в процесс реализации, чтобы обеспечить рост и развитие компании.
Корпоративные знания: ключ к устойчивости и успеху компании
Следующий компонент — корпоративные знания. На самом деле самая большая ценность бизнеса, его самый ценный актив — это компетенции и знания о бизнесе. Можно не иметь крупных активов или больших ресурсов, но именно понимание того, как делать своё дело, как работать с целевым сегментом и что можно противопоставить конкурентам, — это то главное знание, которое ведёт к успеху. Всё остальное — это приобретаемые вещи.
Важно не только формировать знания, но и превращать их в корпоративные, а не оставлять на уровне индивидуальных. У компании могут быть отличные специалисты, обладающие глубокими знаниями, но они могут уйти, а компания останется. Важно, чтобы знания каждого специалиста превращались в единую систему корпоративных знаний. Для этого необходимо создать систему, которая будет формировать и аккумулировать корпоративные знания.
Эта система включает в себя несколько уровней:
- Индивидуальные знания. Важно понимать, что каждый специалист должен знать и уметь на своей должности — это профиль должности. Нужно уметь оценивать эти знания и умения, чтобы понимать, в каком направлении человек должен развиваться, чтобы соответствовать своей должности и двигаться на следующий уровень в своём развитии. На этом этапе формируется план развития специалиста и понимание того, что нужно сделать для карьерного роста.
- Командные знания. Эти знания возникают в процессе работы команды над проектами. Они имеют огромную ценность, но часто растворяются по окончании проекта, вне зависимости от его успеха или неудачи. Чтобы сохранить эти знания, существует важная процедура — завершение проекта. Эта стадия не менее важна, чем достижение результата, так как это этап обучения и формирования корпоративных знаний. Команда проводит анализ того, как прошёл проект, что было достигнуто, какие риски были предусмотрены и какие возникли, какие меры оказались эффективными, а какие — нет. Этот анализ должен быть документирован, чтобы знания стали доступными другим командам и могли быть использованы в будущем.
- Корпоративные знания. Чтобы накопленные знания стали частью культуры компании, необходимо организовать систему непрерывного обучения для всех сотрудников. Обычно обучение начинается с руководителей, так как они должны быть инициаторами и организаторами обучения своих команд. На регулярной основе руководители должны читать книги, обсуждать прочитанное, вырабатывать идеи по применению полученных знаний в компании. Такое обучение сближает взгляды руководителей на методы управления, работу с людьми и другие аспекты. Это способствует формированию управленческой команды, основанной на общих принципах.
Для всех категорий сотрудников — менеджеров по продажам, инженеров, рабочих и т. д. — должно быть организовано постоянное обучение. В компании должен быть как минимум один специалист, а в крупных организациях — целая команда, которая занимается развитием и обучением сотрудников. Эта деятельность является одной из наиболее эффективных инвестиций в развитие бизнеса, потому что знание — это главный актив компании.
Обучение — это наиболее быстрый и эффективный способ получения отдачи на инвестиции. Когда приобретаются физические активы, их окупаемость занимает годы, а обучение сотрудников даёт результаты уже на следующий день. Квалифицированный и мотивированный сотрудник моментально повышает свою производительность. Это одна из причин, почему именно в развитие знаний стоит инвестировать.
Корпоративные знания помогают компании находить решения в любой ситуации. Независимо от того, какие трудности могут возникнуть, компания, обладающая глубокими и широкими знаниями, сможет выстоять и даже стать сильнее благодаря своему опыту и компетенциям. Как было сказано выдающимися мыслителями, «знание — сила», и именно создание этой силы должно быть в центре внимания компании.
Стратегические цели: ориентир и мотиватор для компании
Наконец, стратегические цели — это основа любого бизнеса. Компания, которая не имеет курса и чёткого направления, обречена дрейфовать туда, куда ей не хотелось бы попасть. Бизнес всегда должен иметь определённую направленность. Часто можно услышать, что в условиях турбулентности стратегия не имеет смысла. Однако именно в таких условиях стратегия становится особенно важной, потому что она определяет, куда вы хотите прийти.
Стратегию часто путают с краткосрочными целями и задачами на ближайший год. В действительности, стратегия — это долгосрочное видение и цель, куда компания хочет двигаться. Если компания стремится сделать своих клиентов счастливыми, то она не может передумать через год или пять лет. Она должна понимать, кто её клиенты и как она может удовлетворить их потребности. Конкретные шаги для достижения этой цели могут и должны быть гибкими, чтобы учитывать текущую ситуацию, но стратегическое видение остаётся неизменным.
Таким образом, суть стратегии — понимать, куда мы движемся, с какими целевыми рынками работаем, и чего хотим добиться. Тактические задачи определяют, как мы будем двигаться к этим целям. Стратегическое видение играет важную мотивирующую роль для всего коллектива и должно быть интегрировано в процесс управления компанией каждый день.
Стратегическое управление должно быть непрерывным процессом. Это значит, что стратегию нужно периодически актуализировать — раз в квартал или раз в полгода, с учётом изменяющейся ситуации. Вся управленческая команда должна вносить необходимые коррективы, чтобы поддерживать актуальность стратегии. Также должны быть стратегические проекты, направленные на достижение долгосрочных целей, и ими нужно управлять ежедневно. Нельзя забывать о таких проектах, нужно добиваться результата на постоянной основе.
Важную роль в реализации стратегии играет лидерский стиль руководства. Руководитель должен вести за собой на основе личного примера и ценностей, таких как честность, уважение, доверие и открытость — сокращённо ЧУДО. Ответственность сотрудников возникает из этих четырёх ценностей.
Все компоненты, о которых мы говорили — своевременное выявление проблем, быстрое принятие решений, реализация изменений, поиск новых возможностей, развитие корпоративных знаний и следование стратегическим целям — охватывают организационные задачи, необходимые для успеха. Эти шесть составляющих соответствуют пяти элементам любой организации: цели, стратегия, структура, процессы и ценности. Когда выстраивается правильная организация, в которой все эти части взаимосвязаны и работают слаженно, получается компания, способная не только быстро реагировать на изменения, но и предупреждать их, опережая конкурентов.
Купить Модуль “Разработка стратегии компании” >
Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.
Автор: Александр Кочнев
