Управленческая себестоимость, примеры практики

Есть многое на свете, друг, Горацио..

Мне часто задают вопрос – как выбирается тема к обсуждению. Конечно, есть план готовящихся публикаций. По замыслу «цепочка материалов» должна выстраиваться в «дорожную карту». Вопросы связаны один с другим и, в «конце пути» раскрывают общую картину организации финансового управления.

Конечно, такой план существует, но вызовет ли отклик каждая конкретная публикация? Будет ли интересна тема собеседникам? Наверное, каждый, исходя из своего опыта, определяет сам.

Для меня актуальность темы обычно связана с различными нестандартными ситуациями, возникающими в «живых проектах». Наверное, было бы интересно предварять каждую публикацию кратким описанием 1-2 реальных примеров. «На пальцах» проще понять почему обсуждается именно этот вопрос.

Очередная тема – «управленческая себестоимость» — не исключение. Вот две неожиданных ситуации, вызвавшие недоумение у управленцев. Думаю, реальное решение в каждом случае не так важно – хотелось бы обсудить ситуацию в целом и найти общий путь преодоления таких проблем.

Сразу же отметим, что это – «продвинутые проекты». В обеих компаниях успешно внедрены системы ERP (JDE и Dynamics Axapta) и не было серьезных вопросов организации учета.

Ситуация 1. Затоваривание.

Крупная торговая компания, занимается продажей компьютерной техники и комплектующих.

Была внедрена «прозрачная» система управления

Отдел маркетинга определял цену, по которой можно было продать товар
Совместно с отделом продаж согласовывались планы – номенклатура и объем продаж товара по «ценам рынка»
Отдел закупки согласует цены, по которым можно закупить этот товар
В итоге «бюджет замыкается» — есть план продаж, есть заказ «логистике», есть обоснованный бюджет продаж и планируемая маржа.

На первый взгляд – схема разумна и дает эффективный инструмент управления бизнесом (в тч маржой), «завязав в одну цепочку» маркетинг, sales и логистику.

Но результат разочаровывал. Постоянно росли складские запасы – деньги «замораживались в товаре» и за 2-3 месяца резко снизилась ликвидность – не хватало оборотных средств.

«Ларчик просто открывался». Причина оказалась в специфике «рынка железа». Цены на комплектующие резко снижались. На складе был запас жестких дисков, закупленных за 120. На рынке их можно было продать не дороже 100, а купить такие же логистика могла за 70. К чему вынуждала «схема управления»? Никому не выгодно продавать ниже стоимости закупки «себе в убыток». Продавцы заказывали такой же товар (но уже дешевле), закупщики закупали, маржа росла. А винчестеры копились на складе «мертвым грузом» — запас неликвида постоянно увеличивался…

Ситуация 2. Личная мотивация продавцов.

Крупная торговая компания приняла схему личной мотивации, призванную приносить максимальную маржу. Продавец мог сам в согласованных пределах менять цену продажи. Если увеличит, то на меньшем объеме можно получить большую прибыль. Снизит — увеличит обороты, которые могут в итоге увеличить маржа.

Очень логичная схема. Позволяет «сейлам» гибко менять тактику продаж, принося компании максимальную прибыль. И механизм премий понятен – «все правильно, все справедливо». На первый взгляд….

А в реальности – постоянные конфликты среди продавцов, взаимные обвинения, текучка и дезорганизация отдела продаж.

В чем причина? В методике расчета себестоимости. Был реализован «порционный метод» — под каждую продажу система автоматически подбирала поставку – по этой связке всегда видна была закупочная цена и маржа «определялась прозрачно».

Проблема возникала при закупке одного товара по разным ценам.

Товар исторически покупался по цене 2.7, 3.1 и 3.3.

Цена продажи 3.2. Axapta автоматически «привязывала» все отгрузки к конкретной поставке. Итог – три продавца, торгующие одним товаром по одной цене получали совершенно разные результаты