11 практик, которые формируют сильную управленческую команду

В любой компании, стремящейся к устойчивому развитию, управленческая команда — опорная конструкция бизнеса. Именно команда определяет способность организации двигаться вперёд, адаптироваться к изменениям и реализовывать стратегию. Но настоящая команда не появляется сама собой — она формируется целенаправленно, через системную, регулярную работу руководителя и всех членов управленческой команды.

Ниже — развёрнутое описание 11 ключевых практик, которые позволяют формировать, развивать и укреплять управленческую команду. Каждая из них — результат многолетних наблюдений и реализация сотен проектов организационных изменений.

1. Формализация команды: границы и регламент

Первый шаг к созданию управленческой команды — её четкое организационное оформление.

«Команда» как набор людей, с которыми руководитель периодически советуется, — иллюзия. Такая конструкция не может принимать стратегические решения, не несёт ответственности и не формирует единства.

Необходимы:

• официальное закрепление состава команды;
• описание полномочий;
• регламент принятия решений;
• структура рабочих процессов команды.

Команда — это коллегиальный орган управления. Если решения, которые должны приниматься командой, принимаются кулуарно или в обход, командная культура разрушается мгновенно.

Управленческая команда существует только там, где существует порядок и дисциплина принятия решений.

2. Культура совещаний

Совещания — главный инструмент коллективного управления. Но во многих компаниях совещания не структурированы, затянуты, не приводят к результатам;

Чтобы совещания работали как инструмент объединения и взросления команды, необходимы:

• структурированная повестка;
• временные рамки;
• установленный формат обсуждения;
• протоколирование решений;
• обязательная рефлексия.

Особенно важна рефлексия — короткое обсуждение качества командной работы в конце встречи. Это позволяет:

• снимать напряжение,
• выявлять ошибки коммуникации,
• улучшать синхронизацию,
• учиться быть командой.

Каждая такая «десятиминутка» делает управленцев сильнее.

3. Совместное обучение: единая управленческая картинка мира

Совместное обучение — мощнейший инструмент формирования команды. Когда управленцы читают одни и те же книги, изучают одни и те же подходы и обсуждают их — создаётся единая когнитивная база. Это решает массу проблем:

• вырабатываются продуктивные модели мышления;
• формируется единое понимание целей;
• сближаются подходы к управлению;
• развивается единый «язык» команды.

Форматы совместного обучения:

• корпоративная библиотека — 10-20 ключевых книг, которые всеми прочитаны;
• обсуждение прочитанного;
• внутренние семинары, которые проводят сами руководители;
• кросс-функциональные обучающие сессии.

Эта практика делает команду интеллектуально совместимой. А интеллектуальная совместимость — условие стратегической согласованности.

4. Совместное формирование стратегического видения

Команда работает ради будущего. Поэтому обсуждение будущего должно быть регулярной практикой, а не одноразовым событием.

Минимум раз в квартал команда должна собираться, чтобы обсуждать:

• куда движется компания;
• на каких рынках хочет быть;
• какими должны быть принципы работы;
• какие цели становятся центральными;
• какие элементы бизнес-модели требуют обновления.

Эти «сессии мечтаний» — не про романтику. Это процесс уточнения архитектуры будущего бизнеса – общего дела команды.

Когда команда не обсуждает будущее — компания живёт прошлым.

5. Работа с ценностями

Ценности — это правила игры, которые управляют поведением. Но большинство компаний воспринимают ценности как лозунги.

Ценности культивируются, «пускают корни» только тогда, когда:

• команда обсуждает их открыто и регулярно;
• каждый говорит о том, что для него значит ценность;
• внедряются практики, которые укрепляют ценности;
• пренебрежение ценностями не остается без внимания.

Ключевые базовые ценности, без которых команда невозможна:

Честность, Уважение, Доверие, Открытость – ЧУДО.

Важно: команда должна находить время и место для разговора о ценностях и практических шагах по их укоренению в коллективе.

Обсуждение ценностей — это разговор о качестве человеческих отношений в бизнесе. Это фундамент командной зрелости.

6. Совместные праздники и неформальное общение

Люди по-настоящему раскрываются только в неформальном общении.

Рабочая роль ограничивает проявление личности.

Чтобы в команде складывались доверительные отношения и укреплялось взаимопонимание, необходимо:

• праздновать достижения;
• поздравлять друг друга;
• организовывать совместные выезды;
• делиться человеческими эмоциями.

Именно такие форматы формируют уровень доверия, недоступный официальным встречам.

А доверие — это то, на чём держится способность управленцев действовать согласованно и принимать сложные решения.

7. Культура благодарности: признание как источник энергии

Команда, в которой участники регулярно благодарят друг друга, работает на более высоком уровне энергии, потому что благодарность:

• повышает мотивацию;
• создаёт позитивную атмосферу;
• усиливает чувство собственной ценности;
• укрепляет горизонтальные связи.

Формы благодарности:

• в чатах;
• публично, на собраниях;
• лично, в беседе с коллегой;
• на встречах и совещаниях.

Это — одна из самых недооценённых практик, которая радикально меняет командную динамику.

8. Зрелая критика и честная обратная связь

Критика — это больная зона для большинства управленцев.

Люди боятся испортить отношения, поэтому предпочитают молчать, когда нужно возразить. Но команда без честной обратной связи деградирует.

Для формирования культуры обратной связи необходимы:

• правила критики (уважение, предметность, конструктивность);
• регулярность практики;
• безопасность — возможность говорить без страха;
• готовность каждого принимать обратную связь.

Важный принцип: указывать на конкретные факты и поступки, не затрагивая личность своих коллег.

Указание на нарушение ценностей или регламента — обязанность члена команды. Если команда закрывает глаза на нарушения, система продуктивных отношений разрушается.

9. Разборы полётов: мощный инструмент роста эффективности

После каждого значимого действия — проекта, сделки, совещания — должна быть проведена аналитическая сессия:

• что хотели сделать;
• что получилось на самом деле;
• что сработало;
• что помешало;
• какие выводы;
• что изменим в следующий раз.

По словам Питера Друкера, «нет инструмента более ценного для повышения эффективности, чем анализ сравнения намерений и результата».

Разборы полётов превращают опыт в обучение.

Компания, где есть регулярные разборы, обучается быстрее и действует точнее.

10. Управление конфликтами: зрелая работа с различиями

Конфликты неизбежны и необходимы в среде управленцев. При принятии решений разногласия свидетельствуют о наличии различных точек зрения.

Разные мнения — это признак зрелого обсуждения, а не проблема.

Главное — уметь работать с конфликтом:

• не переходить на личности;
• отделять цель от способов её достижения;
• поднимать обсуждение на уровень выше — смотреть на общие цели;
• не позволять эмоциям разрушать доверие.

Метод «грозовой тучи» Голдратта — один из лучших инструментов разрешения таких тупиков.

Зрелая команда умеет спорить, не разрушая отношений.

11. Еженедельный командный ритуал

Один из самых сильных инструментов — короткая еженедельная встреча управленческой команды.

Формат 15–20 минут:

• отметить достижения;
• сказать благодарность;
• назвать приоритеты недели;
• дать обратную связь;
• синхронизировать намерения;
• поддержать командный дух.

Это не совещание — это ритуал, укрепляющий единство.

Когда команда регулярно «смотрит друг другу в глаза», она осознает себя живой системой.

Команда — это стратегический актив

Создание управленческой команды — не эпизодическая активность и не эмоциональный подъём. Это стратегическая работа, требующая дисциплины, практик и зрелого лидерства.

Внедрение этих 11 практик как регулярную управленческую активность, дает:

• синхронизацию мышления;
• повышение скорости принятия решений;
• рост вовлечённости;
• устранение непродуктивных конфликтов;
• результативность стратегической работы;
• рост доверия, ответственности и зрелости;
• конкурентоспособность управленческой системы.

Именно так строятся компании, которые могут расти устойчиво, выдерживать кризисы и побеждать на целевых рынках.

О том, как провести трансформацию компании и вывести ее на качественно новый уровень достижений, смотрите мастер-класс: “От ручного управления к бизнес-системе”.

Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.

Автор: Александр Кочнев