Сложные понятия лучше всего объяснять на примерах… Посмотрим на компанию, занятую производством и монтажом окон. На заводе, где производят продукцию, проблемы с производительностью труда и качеством, низкая мотивация работников, много прогулов, неэффективное использование материалов. При монтаже окон снова проблемы с качеством — монтажники долго не задерживаются в компании, не стремятся сделать работу на совесть. Стол генерального директора завален рекламациями, юрист загружен работой по искам клиентов, офис сотрясают конфликты в ходе разбора причин брака: кто виноват, кто за это ответит?
Эта же организация через два года… Стоит очередь желающих работать в компании, отбирают лучших. Работники завода вовлечены в поиск решений по улучшению производства, случаи брака теперь редкость, отходы материалов сократились многократно. Монтажники стали сплоченной командой, текучесть минимальна. Девиз монтажников: делать работу как для своей мамы. Число рекламаций стало на порядок меньше, зато многократно вырос поток благодарностей от клиентов. Изменилось отношение к ошибкам: теперь не ищут виновных, а ищут решения проблем, порождающих брак.
В первом примере корпоративная культура компании контрпродуктивна, в сущности, она разрушает организацию. Второй пример показывает, как построение продуктивной корпоративной культуры преображает компанию.
Обобщая, можно сказать, что продуктивна та корпоративная культура, которая соответствует бизнес-модели (клиентам, рынку, условиям конкуренции), которая благоприятствует реализации стратегии, достижению целей, осуществлению миссии организации.
Если цели компании направлены на инновационное развитие, то культура должна быть ориентирована на пробуждение инициативы людей, терпимость к ошибкам, создание открытой среды, атмосферы доверия, сотрудничества, приоритеты обучения и развития.
Культура производственной компании должна поддерживать такие ценности как дисциплина, бережливость, приверженность качеству, эффективность. Эти ценности служат основой для чёткой организацию труда, снижению производственных затрат, кропотливой работе по совершенствованию рабочих процессов и достижению стабильного качества продукции.
Другими словами, требования к корпоративной культуре вытекают из миссии, стратегии и бизнес-модели компании. Ее нужно целенаправленно формировать, рассматривая, как основу для построения здоровой, жизнеспособной организации.
Проблема в том, что корпоративной культурой нельзя управлять, как ресурсом, который поддается непосредственному воздействию. Но на нее можно влиять, направляя ее развитие в нужное русло.
- Во-первых, следует отбирать людей с теми ценностями, которые продуктивны в нашей модели бизнеса.
- Во-вторых, необходимо на системной основе проводить, культивировать, транслировать правильные ценности. Для должны быть созданы эффективные средства коммуникаций (культура транслируется через коммуникации!).
- Однако главный фактор формирования культуры — это лидерство. Руководитель должен действовать как лидер, подавая пример приверженности корпоративным ценностям. Ключевой принцип лидерства: делай то, что проповедуешь.
Научной основой для системной работы по трансформации корпоративной культуры служит спиральная динамика. Понимание этой концепции позволяет управленцам выбрать верный курс развитии организации и избежать многих ошибок, которые вполне предсказуемы в свете спиральной динамики. Практика применения этой теории подробно освещена в статьях и вебинарах iTeam, с которыми можно ознакомиться на нашем сайте.
Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.
Автор: Александр Кочнев
