Содержание
Вместо предисловия
Сейчас я расскажу вам про Иисуса Христа — первого коммуниста.
(Шандыбин Василий Иванович, депутат Госдумы)
Написать эту статью меня подвигли многочисленные контакты с руководителями компаний и лицами, причастными к решению вопросов о внедрении корпоративных информационных систем. Что следует из этих бесед?
— Во-первых, явствует нехватка у собеседников знаний в данной предметной области;
— Во-вторых, обнаруживается масса различных заблуждений, которыми они руководствуются, принимая решение о выборе той или иной системы.
Статья — попытка помочь руководителям, ответственным за автоматизацию, разобраться в предмете и в дальнейшем осознанно принимать решения. Я старался изложить материал доступным «человеческим» языком, разбавляя сухой технический текст щепоткой юмора. Насколько мне это удалось — судить читателям.
В последнее время термин «Корпоративная Информационная Система» (КИС) приобрёл широкое распространение: настолько широкое, что нередко этим термином спекулируют, относя к категории КИС программные изделия, не имеющие к КИС ни малейшего отношения. Давайте расставим точки над «и».
Вопрос 1. Что такое Корпоративная Информационная Система»
Я вам один умный вещь скажу — но только вы не обижайтесь…
(Из к-ф «Мимино»)
Официального, или общественно признанного, определения термина «Корпоративная информационная система» не существует. Тем не менее, не претендуя на истину в последней инстанции, попытаемся это сделать:
КИС — комплекс программ или программная система, обеспечивающая основные бизнес-процессы в компании.
Спектр бизнес-процессов, реализованных в различных КИС, может быть достаточно широк. Например, в системе SAP R/3 общее количество бизнес-процессов (и их вариаций) превышает 1000. Среди прочего это и управление продажами в различных формах, например, продажа в кредит или продажа с оплатой встречным обязательством, разнообразные бизнес-процессы, связанные с планированием, закупками, производством, хранением, персоналом, и многое-многое другое.
Как следует из определения, КИС можно одновременно рассматривать и как объект инфраструктуры корпорации, обеспечивающий её функционирование, и как управленческую технологию.
В прошлом вместо термина КИС широко употреблялся другой — АСУП (автоматизированная система управления предприятием). Однако АСУП времён СССР имели мало общего с современными КИС: соцэкономика наложила свой отпечаток на АСУП, во многом дискредитировав термин.
Вопрос 2. Чем КИС отличается от ERP?
Вопрос армянскому радио: Как отличить зайца от зайчихи?
Ответ: Поймать животное и отпустить. Если побежал
— значит заяц, если побежала — значит, зайчиха.
Такой вопрос задают особо продвинутые руководители. Термины ERP (Enterprise Resources Planning), MRP (Material Requirements Planning), CRP (Capacity Resources Planning), MRPII (Manufacturing Resources Planning), и другие, пришли из американского лексикона и отражают некие концепции, которые могут применяться при создании той или иной КИС. То есть, ERP-система — это обязательно КИС. Но КИС может не быть ERP-системой.
О том, что означают все эти термины (ERP, MRP и т.д.), поговорим позже.
Вопрос 3. Что даёт внедрение КИС?
Когда нет определённой цели, стреляют без промаха
(Мудрость латышских стрелков)
Самый важный вопрос. Давайте на секунду спросим себя: что даёт человеку нервная система? Конечно же, способность управлять собой, сопротивляться неблагоприятным внешним факторам и гибко реагировать на изменения окружающей среды. Если представить компанию в качестве живого организма, то КИС лучше всего подходит на роль его нервной системы, пронизывающей все органы, все частички корпоративного организма.
Повышение внутренней управляемости, гибкости и устойчивости к внешним воздействиям увеличивает эффективность компании, её конкурентоспособность, а в конечном счёте — прибыльность. Вследствие внедрения КИС увеличиваются объёмы продаж, снижается себестоимость, уменьшаются складские запасы, сокращаются сроки выполнения заказов, улучшается взаимодействие с поставщиками.Но несмотря на привлекательность приведённых утверждений, вопрос об окупаемости инвестиций в КИС не теряет свою актуальность. Соотношение выгоды от использования системы и ее стоимости является одним из наиболее важных факторов, оказывающих влияние на решение «покупать или не покупать». Любой инвестиционный проект, а внедрение КИС, несомненно, нужно рассматривать как инвестиционный проект, представляет собой своего рода «покупку» и, соответственно, требует оценки его стоимости и ожидаемой выгоды.
Прямую окупаемость КИС посчитать непросто, поскольку в результате внедрения оптимизируется внутренняя структура компании, снижаются трудноизмеримые транзакционные издержки. Сложно определить, например, в какой степени увеличение доходов компании явилось следствием работы КИС (читай — программной системы), а в какой — результатом настройки бизнес-процессов, то есть плодом управленческих технологий. Однако в некоторых аспектах деятельности компании оценка вполне реальна. В первую очередь это касается логистики, где внедрение КИС приводит к оптимизации материальных потоков и к снижению потребности в оборотных средствах. Постановка на базе КИС системы финансового контроллинга приводит к снижению накладных затрат компании, ликвидации убыточных подразделений и исключению из ассортимента нерентабельных продуктов.
Совсем трудно оценить эффект от ликвидации хаоса. Для того чтобы это сделать, нужно чётко представлять масштабы хаоса, что в силу самой природы беспорядка невозможно. Действительно, можете ли Вы сказать, сколько денег ваша компания не зарабатывает (читай — теряет) из-за перекосов в ассортименте, или, скажем, из-за срыва сроков исполнения заказов? Какие ресурсы компании оказываются выведенными из оборота вследствие «посмертного» учёта и нестыковки данных в бухгалтерии, на складе и в цехах? А как оценить объём воровства и разбазаривания ресурсов?
В настоящее время для оценки эффективности IT-проектов применяется метод инвестиционного анализа Cost Benefit Analysis (CBA). Метод назван так, поскольку в основе лежит оценка и сравнение выгод от осуществления проекта, с затратами на его реализацию.
Глобальная цель внедрения КИС — повышение эффективности компании. Каждая компания определяет ключевые сферы, влияющие на ее эффективность, так называемые «критические факторы успеха» (Critical Success Factor — CSF). Повышение эффективности происходит за счет реализации задач в каждой из ключевых областей. Поэтому в основе СВА лежат именно бизнес-цели компании, определенные на этапе стратегического планирования.
Но достигнуть цели можно несколькими путями, поэтому второй краеугольный камень СВА — сравнение альтернативных вариантов. При этом одним из возможных является вариант «без КИС», т. е. рассматривается развитие во времени текущей ситуации без внесения в нее каких-либо изменений. Сравнение альтернативных вариантов производится на основании измерения приносимых ими выгод и требуемых для этого затрат. Учитываются как количественные, так и качественные показатели. Анализу качественных показателей в последнее время уделяется особое внимание. Помимо соотношения выгод и затрат, альтернативные варианты также отличаются степенью риска и факторами, которые эти риски определяют. Поэтому анализ влияния таких факторов на соотношение выгод и затрат является еще одной сферой внимания СВА. Это о методах оценки конкретного случая.
Если же говорить о статистических данных, характеризующих эффективность внедрения КИС, могу привести следующие цифры:
— Снижение транспортно-заготовительных расходов на 60%;
— Сокращение производственного цикла по заказным изделиям на 50%;
— Сокращение количества задержек с отгрузкой готовой продукции на 45%;
— Уменьшение уровня неснижаемых остатков на складах на 40%;
— Снижение производственного брака на 35%;
— Уменьшение административно-управленческих расходов на 30%;
— Сокращение производственного цикла по базовым изделиям на 30%;
— Уменьшение складских площадей на 25%;
— Увеличение оборачиваемости средств в расчётах на 30%;
— Увеличение оборачиваемости ТМЗ на 65%;
— Увеличение количества поставок точно в срок на 80%.
Эта статистика собрана на примере западных компаний, где качество управления и так достаточно высокое. Как Вы считаете, на российской почве эффект будет больше или меньше?
Вопрос 4. Что такое ERP, MRP, CSRP, etc?
— АБЫРВАЛГ!
(Из К-ф «Собачье сердце»)
Американцы не меньше нас испытывают страсть к придумыванию различных аббревиатур. Не минула сия чаша и сферу корпоративной автоматизации. Так что же означают эти термины?
Речь идёт, прежде всего, о концепциях или методологиях, применяемых при построении компьютерных систем управления. Рассмотрим их по порядку.
MPS (Master Planning Schedule) — Хорошо известная методология «объемно-календарного планирования». Является базовой практически для всех планово-ориентированных методологий. Применяется в основном в производстве, но также может использоваться и в других отраслях бизнеса, например, дистрибуции.
MRP (Material Requirements Planning) — Методология планирования потребности в материальных ресурсах, заключающаяся в определении конечной потребности в ресурсах по данным объемно-календарного плана производства. Ключевым понятием методологии является понятие «разузлование», т.е. приведение древовидного состава изделия к линейному списку (Bill of Materials), по которому планируется потребность и осуществляется заказ комплектующих.
CRP (Capacity Requirements Planning) — Планирование производственных ресурсов. Данная концепция схожа с MRP, но вместо единого понятия состава изделия она оперирует такими понятиями, как «обрабатывающий центр», «машина», «рабочие ресурсы», ввиду чего технически реализация CRP более сложна. Обычно применяется совместно с MRP ввиду тесной логической связи при планировании. Методологии MRP/CRP применяются в АСУП производственных предприятий.
FRP (Finance Requirements Planning) — Планирование финансовых ресурсов.
MRPII (Manufacturing Resources Planning) — Планирование производства. Интегрированная методология, включающая MRP/CRP и, как правило, MPS и FRP. При использовании данной методологии обязательно подразумевается анализ финансовых результатов производственного плана.
ERP (Enterprise Resources Planning) — Концепция бизнес-планирования. Под ERP подразумевается «интегрированная» система, выполняющая функции, предусмотренные концепциями MPS-MRP/CRP-FRP. Важным отличием от методологии MRPII является возможность «динамического анализа» и «динамического изменения плана» по всей цепочке планирования. Конкретные возможности методологии ERP существенно зависят от программной реализации. Концепция ERP более «размыта», чем MRPII. Если MRPII имеет явно выраженную направленность на производственные компании, то методология ERP оказывается применимой и в торговле, и в сфере услуг, и в финансовой сфере.
CSRP (Customer Synchronized Resources Planning) — Планирование ресурсов, синхронизированное с покупателем. CSRP включает в себя полный цикл — от проектирования будущего изделия с учетом требований заказчика, до гарантийного и сервисного обслуживания после продажи. Суть CSRP состоит в том, чтобы интегрировать покупателя в систему управления предприятием. При этом не отдел продаж, а сам покупатель размещает заказ на изготовление продукции, сам отвечает за правильность его исполнения и при необходимости отслеживает соблюдение сроков производства и поставки. Предприятие же может очень четко отслеживать тенденции спроса на его продукцию.
SCM (Supply Chain Management) — Управление цепочками поставок. Концепция SCM придумана для оптимизации управления логистическими цепями и позволяет существенно снизить транспортные и операционные расходы путем оптимального структурирования логистических схем поставок. Концепция SCM поддерживается в большинстве систем ERP- и MRPII-класса.
CRM (Customer Relationship Management) — Концепция построения автоматизированных систем обслуживания клиентов компании. CRM подразумевает накопление, обработку и анализ не только финансово-бухгалтерской, но и прочей информации о взаимоотношениях с клиентами. Это способствует повышению производительности менеджеров, улучшает качество обслуживания клиентов и способствует увеличению продаж.
Существуют и другие концепции, методологии и идеи, однако их рассмотрение выходит за рамки данной статьи.
Есть опасность, которая подстерегает предприятие в процессе выбора КИС, которая особенно велика при выборе КИС отечественного производства. В ответ на вопрос к поставщику: «А ERP ли ваша система?», Вы можете услышать однозначное: «ERP!». Но при этом Вы подумаете о своём, а поставщик о своём. Система же окажется непригодной для компании. Поэтому, выбирая систему, меньше внимания обращайте на громкие заявления о «Полном 100% соответствии стандарту ERP», тем более что такого стандарта как официального документа не существует. Лучше изучайте, как в системе реализованы конкретные функции, как осуществляются важные для Вашей компании процессы. Так меньше шансов купить «куклу».
Вопрос 5. Существует ли какая-нибудь классификация КИС?
Взять всё, да и поделить!
(из к-ф «Собачье сердце»)
Строгой научной классификации нет. Некоторое время назад в одном из компьютерных изданий была предложена классификация, которая показалась автору приемлемой. Она приводится ниже.
1. Локальные системы
Предназначены, в основном, для автоматизации учета по одному или нескольким направлениям (бухгалтерия, сбыт, склады, учет кадров и т.д.). Локальной системой может воспользоваться практически любое предприятие, нуждающееся в управлении финансовыми потоками и в автоматизации учетных функций.
Локальные системы по многим критериям универсальны, но ряд разработчиков предлагает отраслевые решения, например, особые способы начисления налогов и т.п. Цикл внедрения локальных систем невелик, иногда можно воспользоваться «коробочным» вариантом, купив программу и самостоятельно развернув её на предприятии. Стоимость локальных систем колеблется в диапазоне $5000 — $50000.
2. Финансово-управленческие системы
Такие системы гибко настраиваются на нужды конкретного предприятия, хорошо интегрируют деятельность предприятия и предназначены, в первую очередь, для учета и управления ресурсами непроизводственных компаний. Как правило, они универсальны, однако необходимость отражения специфики деятельности конкретной компании может проявляться отчётливее, так как функциональные возможности таких систем шире, чем у локальных. Во многих системах данного класса присутствуют базовые возможности управления производством. Стоимость финансово-управленческих систем можно условно определить диапазоне от $50000 до $200000.
3. Средние интегрированные системы
Предназначены для управления производственным предприятием и интегрированного планирования производственного процесса. Учетные функции проработаны глубоко, но выполняют вспомогательную роль и порой невозможно выделить модуль бухгалтерского учета: информация в бухгалтерию поступает автоматически из других модулей. Цепочка планирования «сбыт — производство — закупки» на основе процедур MRPII является ядром этих систем. Подразделения предприятия (финансы, бухгалтерия, маркетинг и пр.) строят свою деятельность, опираясь на данные этой цепочки. Средние системы значительно сложнее в установке: цикл внедрения занимает от 6 месяцев до полутора лет и более. Причина в том, что система покрывает потребности подразделений и полностью интегрирует производственное предприятие, что требует значительных совместных усилий сотрудников предприятия, поставщика КИС или консалтинговой компании, осуществляющей внедрение. Средние системы по многим параметрам значительно жёстче, чем финансово-управленческие. Производственное предприятие должно, в первую очередь, работать, как хорошо отлаженные часы, где основными механизмами управления являются планирование и оптимальное управление запасами и производственным процессом, а не учет количества счетов-фактур за период. Стоимость внедрения средних систем начинается, как и у финансово-управленческих систем, в районе $50000, но, в зависимости от охвата проекта, может достигать $500000 и более.
4. Крупные интегрированные системы
Отличаются от средних набором вертикальных рынков и глубиной поддержки процессов управления большими многофункциональными группами предприятий (холдингов или ФПГ). Такие системы имеют наибольшую функциональность, включая управление производством, управление сложными финансовыми потоками, корпоративную консолидацию, глобальное планирование и бюджетирование и пр. Сходные функции присутствуют и во многих финансово-управленческих (за исключением производства) и средних интегрированных системах, однако, с более низкой степенью проработки. Сроки внедрения крупных интегрированных систем обычно занимают более года, а стоимость проекта — более $500000.
Данная классификация достаточно условна. Ряд представленных на рынке систем по своим функциональным возможностям, техническим особенностям, срокам внедрения, стоимости и другим параметрам может относиться к разным классам в представленной классификации.
Вопрос 6. Нужно ли это моей фирме?
— Сестра, а может, клизмой как-нибудь обойдёмся?
— Успокойтесь, больной. Врач сказал в морг, значит, в морг!
(Юмор врачей скорой помощи)
Есть у меня хороший знакомый. Пару лет тому назад он испытывал неудовлетворение от состояния дел в своей компании и решил, что фирме необходима комплексная автоматизация. Посему обратился ко мне за советом — которую КИС выбрать.
Я согласился помочь, для чего прибыл в его компанию для проведения обследование. Выяснилось, что на фирме работают 12 сотрудников, в том числе: мой знакомый, бухгалтер, кассир, 2 менеджера по продажам, 2 снабженца, экспедитор, секретарь, кладовщик, водитель и уборщица. Имелась компьютерная сеть, нелицензионная бухгалтерско-складская программа (в ней работали бухгалтер и кладовщик). В течение года фирма обрабатывала около десяти заказов на поставку продукции производственно-технического назначения, на общую сумму около $500000.
Оказалось, что недовольство текущим состоянием дел было вызвано хаосом в информационной инфраструктуре. Программа была контрафактная, никем не сопровождалась, работала нестабильно. К тому же, фактически не была внедрена в полном объёме. Только бухгалтер мог сравнительно квалифицированно её использовать. Менеджеры по продажам вообще не доверяли компьютерной информации и вели свои записи в тетрадках в клеточку.
Я порекомендовал настроить сервер, купить лицензионную программу, обучить пользователей и при поддержке поставщика программы грамотно её внедрить. Совет был воспринят и сейчас мой знакомый вполне доволен положением дел. Он отказался от покупки дорогостоящей КИС и нисколько не жалеет об этом.
Я не против внедрения корпоративных информационных систем, тем более что это мой хлеб. Речь о другом: для различных масштабов бизнеса требуются разные решения.
Если Вы в одиночку или с партнёрами лично контролируете весь Ваш бизнес, если папки с обрабатываемыми за год документами помещаются на Вашем рабочем столе, если в вашей голове умещаются все поставщики, покупатели и сотрудники, а также заказы, заявления, приказы, суммы долга, одним словом, если вы — менеджер малого предприятия, то КИС вам вряд ли нужна.
Такая необходимость появляется тогда, когда:
— С вами здоровается сотрудник, фамилию которого вы не знаете;
— В компании много людей, которых принимали на работу не вы. Это посторонние, пришедшие с рынка труда; многим из них неизвестны цели и задачи компании, а кое-кому — вообще нет до этого дела;
— В бухгалтерии несколько шкафов с бумагами; столько же в отделе сбыта, и это несмотря на то, что часть уже переместили в архив;
— Вам приносят ведомость безнадёжных долгов покупателей (ИТОГО: цифра с шестью нулями), так как из-за увольнения ряда менеджеров отдела сбыта и нестыковки бухгалтерского и управленческого учёта «забыли» про часть предоставленных товарных кредитов;
— Вам звонит разъярённый заказчик и требует объяснений, так как ему обещали зарезервировать партию продукции, но машина ушла пустая: товар уже продали другому клиенту;
— Сбытовики ругают производственников: те не выполнили в срок заказ покупателя; Производственники ругают снабженцев: они не обеспечили своевременную поставку комплектующих; Снабженцы ругают финансовую службу, так как та не выделила средства на закупку комплектующих; Финансовая служба недовольна сбытовиками: они не обеспечили своевременное поступление денежных средств за продукцию. Сбытовики… Круг замкнулся.
Ваша компания превратилась в СЛОЖНУЮ СИСТЕМУ. Теперь вы уже не в состоянии управлять ей так, как раньше. Нужны новые технологии управления. В такой ситуации стоит подумать о покупке КИС. Ещё лучше задаться этим вопросом немного раньше, не дожидаясь негативных последствий дезорганизации в управлении компанией.
Вопрос 7. Сколько это стоит?
Возможности медицины безграничны!
Ограничены возможности пациентов…
(Юмор удачливых дантистов)
Отвечая на 5 вопрос, я уже затронул эту тему. Ценовой диапазон КИС действительно очень широк. Цена зависит от класса системы, от количества воплощаемых в вашем проекте автоматизации бизнес-процессов и их сложности, от организационной и территориальной структуры Вашей компании, от количества сотрудников, которые будут пользоваться системой, и так далее. Поэтому впрямую ответить в данной статье на данный вопрос невозможно. Это можно сделать только досконально изучив конкретную специфику вашего предприятия. Но можно раскрыть — из чего состоит стоимость внедрения.
Итак, принимая решение о внедрении КИС, вы должны чётко представлять, что совокупная стоимость проекта будет складываться из следующих составляющих:
— Стоимость компьютерной техники и коммуникационного оборудования;
— Стоимость лицензий на использование КИС;
— Стоимость системного программного обеспечения и сервера баз данных (СУБД);
— Стоимость обследования и проектирования;
— Стоимость внедрения КИС;
— Стоимость эксплуатации КИС.
Согласно эмпирическим данным, совокупные затраты на внедрение КИС распределяются следующим образом: 1:1:3 — 1:1:5, где первый элемент — стоимость оборудования информационной системы и системного ПО, второй элемент — стоимость лицензий на использование КИС, а третий — стоимость обследования, проектных и внедренческих работ.
Рассмотрим статьи затрат подробнее.
Вложения в техническую составляющую, возможно, не потребуются, если у Вас в компании уже имеется развитая компьютерная инфраструктура. Тем не менее, следует быть готовым к дополнительным затратам. Возможно, придётся увеличить мощность сервера или приобрести новый. Если предприятие имеет территориально распределённую структуру и планируется связать все подразделения в единое информационное пространство, то придётся приобретать выделенные каналы связи для обеспечения информационного обмена.
Стоимость лицензий на использование КИС у разных поставщиков формируется по-разному. Когда говорится о лицензиях, как правило, подразумевается лицензия на одного так называемого «конкурентного пользователя». Проще говоря, речь идёт о максимальном количестве Ваших сотрудников, которые смогут ОДНОВРЕМЕННО пользоваться КИС. Например, если лицензия на 1 пользователя стоит $800, и Вы покупаете 20 лицензий, то общая стоимость лицензионного пакета составит $16000. Пользоваться КИС смогут и более 20 сотрудников, но не одновременно. Такая простая схема лицензирования встречается не часто.
Поскольку большинство КИС построены по модульному принципу («Бухгалтерия», «Производство», «Планирование» и т.д.), то самая распространённая схема лицензирования — «конкурентный пользователь модуля». Если Вы приобретаете 3 лицензии на модуль «Бухучёт», то одновременно пользоваться функциями этого модуля смогут трое сотрудников. Такая схема обеспечивает максимальную гибкость и экономичность, т.к. обычно наиболее широко используемые модули стоят дешевле, чем «экзотические» (разница может составлять 2-3 раза).
Существует также схема лицензирования, когда помимо лицензирования пользователей (или модулей) приобретается так называемая серверная лицензия. Это может быть как лицензия на систему в целом, так и серверная лицензия на конкретный модуль.
Пусть пользовательская лицензия на модуль «Бухгалтерия» стоит $300, а серверная — $2000. Нужно автоматизировать 6 рабочих мест. Какова общая стоимость лицензий? В простом случае — $300 x 6 + $2 000 = $3 800. Но если из шести бухгалтеров двое работают не в офисе, а на удалённом складе? Тогда потребуется приобретение ещё одной серверной лицензии на модуль «Бухгалтерия» для склада и стоимость лицензий составит: $300 x 6 + $2 000 x 2 = $5 800. Есть, правда, обходной вариант — объединить две сети высокоскоростным каналом передачи данных, но, скорее всего, это решение окажется для компании ещё дороже. Какой вывод? Внимательно анализируйте лицензионную политику поставщиков КИС, так как за кажущейся дешевизной могут скрываться неприятные сюрпризы.
Стоимость системного программного обеспечения и СУБД — также очень существенная составляющая. Промышленные СУБД (например Oracle, MS SQL Server, Informix, Unify) стоят весьма недёшево. Однако все сколь-нибудь приличные КИС, имеют в своём фундаменте серьёзную СУБД. Только СУБД промышленного класса сможет обеспечить надёжное хранение деловой информации и быструю обработку данных. Рассматривая вопрос о приобретении КИС, во избежание неприятных сюрпризов обязательно поинтересуйтесь лицензионной политикой поставщика СУБД — она может кардинально отличаться от лицензионной политики поставщика КИС.
Стоимость обследования, проектирования и внедрения КИС составляет наиболее ощутимую часть от совокупных затрат. Как правило, эти затраты соизмеримы, а чаще всего превышают общую стоимость программного обеспечения. Особенно дорого стоит внедрение зарубежных КИС, затраты на внедрение которых могут в 4-5 раз превышать стоимость лицензий. Стоимость внедрения прямо зависит от сложности структуры компании и автоматизируемых процессов, от потребности в заказной настройке (доработке) КИС.
Вопрос 8. Купить или разработать своими силами?
В борьбе со здравым смыслом победа будет за нами!
(Девиз автоматизаторов)
Мне приходилось слышать несколько историй о том, как предприятия втягивались в разработку собственных КИС, но я не слышал ни одной истории со счастливым финалом. Почему? Да потому, что КИС — очень сложный и очень высокотехнологичный продукт. На разработку КИС фирмы-разработчики затрачивают сотни, а то и тысячи (!) человеколет, а бюджеты проектов создания систем даже у российских разработчиков измеряются миллионами долларов. Допустим, вы решили обзавестись «Мерседесом». Вам не приходила мысль — собрать несколько умельцев и «изваять» «Мерседес» где-нибудь во дворе вашего офиса? Самим сварить нужную сталь? Просверлить, отфрезеровать? Нет? Разработка КИС — не менее утопичная идея.
Но даже если вам хватит терпения, и однажды вы увидите творение своих программистов, где гарантия, что Вы сможете ей пользоваться года через два или три? Будет ли КИС документирована так, что после того, как Ваши программисты по каким-либо причинам покинут компанию, новые смогут разобраться в системе и продолжить её сопровождение и развитие?
Единственный случай, в котором такой путь целесообразен — ставить задачу на разработку коммерческого продукта, инвестировать в проект серьёзные средства, найти высококлассных и очень дорогостоящих профессионалов, умеющих управлять такими проектами (среди моих знакомых таких нет), и пытаться потом всё это продавать.
Если же вам это не нужно, то выход один — покупать и внедрять. Покупать готовую систему и внедрять совместно с разработчиком системы или с консалтинговой фирмой — партнёром разработчика, с максимальным участием в проекте своих специалистов.
Вопрос 9. Какую систему выбрать?
Я угадаю эту программу с 7 байт!
(Валдис Пельш)
Ту, которая лучше всего подходит для Вашей компании. Как это оценить? Какими критериями руководствоваться, осуществляя выбор? Отвечая на 3 вопрос, я коснулся проблемы определения целей внедрения. Несмотря на то, что глобальная цель автоматизации для всех компаний формулируется приблизительно одинаково (повышение эффективности, управляемости и т.п.), пути к её достижению у каждой компании свои.
Это зависит от позиций компании на рынке и стратегии развития. Для того чтобы быть эффективной, одной компании требуется регулярно обновлять ассортимент, другой — осуществлять территориальную экспансию, третьей — формировать дистрибьюторскую сеть, четвёртой — перейти к технологии прямых продаж, и так далее. КИС должна наилучшим образом воплощать выбранные стратегии развития. Например, если компания планирует перейти к методу прямых продаж с использованием Интернет и телемагазина, в КИС должны быть глубоко проработаны функции логистики, биллинговая подсистема и интеграция с Web. Для машиностроительной компании, выпускающей уникальную дорогостоящую продукцию, состоящую из десятков тысяч комплектующих, выпускаемых на сотнях предприятий-поставщиков, очень важно, чтобы КИС имела развитую подсистему логистики, мощные средства проектного управления и производственного планирования.
Итак, прежде чем приступать к выбору системы, необходимо чётко сформулировать цели внедрения, определить желаемый результат и сформировать перечень важнейших управленческих технологий (бизнес-процессов). На этом этапе потребуется коллективная работа ключевых менеджеров компании. Нужно приготовиться к тому, что у каждого из них будет свой взгляд на вещи, так что предстоит свести все точки зрения воедино. Результатом коллективного труда должно стать техническое задание на выбор КИС. Теперь можно знакомиться с системами и сравнивать — насколько реализованные в каждой из рассматриваемых КИС функции соответствуют описанным в задании.
При таком подходе выбор системы из гадания на кофейной гуще превращается во вполне заурядный формализованный процесс. Придерживаясь описанной последовательности действий, вы, скорее всего, осуществите грамотный выбор КИС и избежите грубых ошибок.
Осуществляя выбор КИС, не следует гнаться за излишней полнотой и «навороченностью», так как это приведёт к бессмысленному удорожанию и чрезмерному усложнению проекта. Есть формула, которая на практике многократно доказала свою состоятельность: «20% возможностей системы обеспечивают 80% её эффективности». И если 20% возможностей КИС проработаны так, что удовлетворяют достижению целей и задач автоматизации, то такая система может рассматриваться как кандидат на внедрение.
Вопрос 10. Можно ли внедрить КИС собственными силами?
Господи, сколько ещё не сделано…
А сколько ещё предстоит не сделать…
(Мысли вслух)
Ответ на этот вопрос зависит от того, о какой системе идёт речь. Если о локальной системе, то самостоятельное внедрение — вполне посильная задача. Системы, относящиеся к финансово-управленческой группе сложнее во внедрении, но если в компании имеется сильная служба АСУ с хорошо подготовленными специалистами, то самостоятельное внедрение, при определённых условиях пройдёт успешно. Однако браться за развёртывание собственными силами средней или крупной интегрированной системы — мероприятие слишком рискованное.
Кроме того, многие производители КИС сознательно препятствуют «самодеятельности» и поставляют свои системы только в том случае, если внедрением будут заниматься они сами или сертифицированные партнёры. Делается это для того, чтобы минимизировать риск провала внедрения и, как следствие, причинения вреда имиджу разработчика и программного продукта.
Уже говорилось о том, что процесс внедрения КИС состоит не только в развёртывании программного обеспечения и обучении пользователей. В большей степени речь идёт о постановке управленческих технологий. Поэтому совместная работа с внешними экспертами в сфере управления имеет неоспоримые преимущества.
Вопрос 11. Зачем нужны консультанты?
Приглашаются грузчики для интересной работы…
(Из газеты «Работа»)
Поскольку консалтинг — понятие всеобъемлющее и круг решаемых консультантами проблем может простираться от вопросов стратегического планирования в корпорациях до проблем экологии, остановимся на консультантах, имеющих непосредственное отношение к внедрению КИС.
Я уже отмечал, что проект внедрения КИС в коммерческой организации — это проект постановки управленческих технологий с применением средств автоматизации. Поэтому к участию в таком проекте могут привлекаться консультанты по управлению, финансовые, инвестиционные и IT-консультанты (консультанты по информационным технологиям). Сразу оговорюсь, что это разделение весьма условно, так как все вышеперечисленные специализации носят междисциплинарный характер и их можно смело относить к единой сфере управленческого консалтинга.
— Консультанты по управлению. Эти ребята проведут анализ организационной структуры компании и бизнес-процессов, протекающих в ней, помогут руководству в выработке стратегии развития, рекомендуют оптимальные способы разделения обязанностей между подразделениями и отдельными работниками, настроят систему принятия решений и так далее.
— Финансовые консультанты помогут поставить на предприятии систему финансового контроллинга (разработают учётную политику, систему бюджетов и планов, средства контроля деятельности компании и подразделений, критерии оценки результатов деятельности).
— IT-консультанты. Их задача — обследование организации-клиента (желательно — совместно с консультантами по управлению), разработка проекта автоматизации, обучение персонала клиента, настройка КИС, координация процесса внедрения, поддержка и сопровождение КИС на стадии эксплуатации.
— Инвестиционные консультанты. Поскольку проект внедрения КИС необходимо рассматривать как инвестиционный проект (инвестиции в КИС должны окупиться за определённый срок), этих специалистов следует привлекать для коммерческой оценки инвестиционной привлекательности вложений в КИС. Когда речь идёт о покупке малой программы стоимостью до нескольких тысяч долларов, затраты на оценку бессмысленны. Но проекты внедрения КИС — удовольствие дорогостоящее. Поэтому потребность в обосновании инвестиционных затрат может быть как у владельцев и руководства компании для принятия взвешенного решения о финансировании, так и у внешних инвесторов, если финансирование проекта осуществляется из внешних источников. Замечу, что оценка инвестиционной привлекательности IT-проектов имеет свои особенности. Об этом уже говорилось в ответе на 3 вопрос. Заказывая оценку, необходимо поинтересоваться, какую методику использует консультант, и выяснить, подходит ли она для оценки IT-проектов. Следует придерживаться правила: поставщик КИС и инвестиционный консультант должны быть разные организации, не зависящие друг от друга. Иначе трудно рассчитывать на объективность оценки.
Обычно консалтинговые фирмы, специализирующиеся в области КИС, имеют у себя в штате экспертов по всем или нескольким из перечисленных направлений, так как это упрощает процедуры согласования и управления проектом и снижает совокупные затраты.
Вопрос о привлечении или не привлечении консультантов обычно встаёт по причине высокой стоимости их услуг. Действительно, стоимость 1одного дня работы западного консультанта в сфере внедрения ERP-систем может превышать $1000 (аппетиты российских консалтинговых фирм значительно скромнее). В ответ на «горящие глаза» специалистов IT-служб предприятий («они там деньги гребут лопатой»), следует сказать, что такое заблуждение вызвано непониманием методики расчёта стоимости услуг. Традиционно стоимость консалтинговых услуг рассчитывается исходя из стоимости одного человекочаса (человекодня) и объёма работ. Но гонорары консультантов в этой сумме занимают не столь существенную часть. Консалтинговые фирмы, как и другие компании, должны платить за офис и телефон, содержать административно-управленческий и вспомогательный персонал, платить налоги, образовывать прибыль, наконец. Кроме того, они гораздо больше, чем обычные предприятия, тратят средств на приобретение компьютерной техники и программного обеспечения, обучение, подготовку и сертификацию специалистов. Если бы они этого не делали, то плелись бы в хвосте прогресса и не могли бы оказывать клиентам услуги, приносящие реальную пользу.
В последнее время, учитывая недоверие клиентов к повременной схеме расчёта стоимости, консалтинговые фирмы стали переходить на контракты с фиксированной суммой. Но обязанности клиента в таких контрактах существенно серьёзнее: консультант не станет платить из своего кармана за неорганизованность клиента.
Когда планируется внедрение несложного программного продукта, внедрение может быть проведено и силами системного администратора предприятия или специалиста финансового отдела, разбирающегося в программах на уровне продвинутого пользователя. Совсем другая ситуация когда предприятие устанавливает сложную систему — КИС для решения ряда сложных и взаимосвязанных управленческих задач.
Практически очевидно, что в такой ситуации не обойтись без опытных экспертов по КИС. Причины этого в том, что настройка КИС требует знания особенностей как конкретного программного продукта, так и предметной области, системы бизнес-функций предприятия. В этом случае не обойтись без разработки методики управления проектом внедрения, а также опыта по управлению проектом. Это обусловлено тем, что проект имеет множественные связи. Связи очень важны, так как проект внедрения — это, прежде всего, проект по внесению изменений в текущую деятельность компании. Процесс внесения изменений затрагивает многие подразделения предприятия, их сотрудников. Среди сотрудников могут быть не только люди, поддерживающие эти изменения, но и активные противники нового. Кроме того, могут быть затронуты и интересы различных контрагентов предприятия.
Говорить о «дороговизне» консультантов следовало бы в сравнении с «дешивизной» собственных отделов АСУ. Чаще всего, эта «дешивизна» кажущаяся. Если в компании уже имеется какая-то минимальная автоматизированная система, то с началом внедрения КИС специалисты, занимающиеся сопровождением этой системы, не смогут одновременно выполнять обе задачи. Потребуется расширение штата, квалифицированный и дорогостоящий проект-менеджер. Вслед за гонораром проект-менеджера потянутся вверх зарплаты остальных специалистов. Причём, не ПОСЛЕ внедрения, а как обычно — ДО. Сроки внедрения собственными силами на практике намного превосходят сроки проектов с участием внешних консультантов. Как следствие — увеличение сроков окупаемости КИС. Помимо сказанного следует отметить ещё два важных фактора, оказывающих неблагоприятное влияние на процесс самостоятельного внедрения. Во-первых, у руководства компании и руководителей подразделений появляется «греховный соблазн» в ходе проекта добавлять всё новые и новые требования. Когда это происходит, то внедрение обычно не заканчивается в связи со срывом сроков, перерасходом бюджета и закрытием проекта волевым решением директора. Во-вторых, внедрение обычно осуществляется силами служб АСУ, степень влияния которых на предприятиях весьма мала. Поэтому специалистам служб АСУ бывает очень сложно проломить сопротивление процессу внедрения, а иногда они вынуждены подпадать под влияние того или иного руководителя, преследующего свои личные интересы. Внешний консультант ничем не связан с компанией-клиентом, кроме как контрактом на внедрение, поэтому ему проще открывать все двери и добиваться конечных целей проекта.
Тем не менее, участие специалистов компании-клиента в процессе внедрения просто необходимо, так как консультанты не продадут вам успех. Они не станут делать ваш бизнес за вас. Консультанты всего лишь предостерегут от ошибок или посоветуют, как избежать проблем, с которыми они уже сталкивались ранее. Консультанты помогут наметить цели, спланировать внедрение и управление проектом, обеспечат обучение персонала. Хороший консультант «выжмет» из системы столько, сколько предприятие в силах использовать. Но он никогда не возьмет на себя ответственность за окончательные результаты внедрения. Это ваша система, это инструмент, на который вы будете полагаться, и от которого будете зависеть еще долгое время после того, как консультанты завершат свою работу. Ваша компания и каждый из его сотрудников должен сам стать собственником соответствующей части системы и взять на себя ответственность за ее функционирование.
Вопрос 12. С чего начать?
Тот уж полдела свершил, кто начал:
осмелься быть мудрым и начинай.
Квинт Флаак Гораций
Не стоит изобретать велосипед. Существует апробированная на практике технология решения проблем автоматизации. Воспользуйтесь следующими рекомендациями:
1. Осознайте потребность в автоматизации. Это концептуальный этап. Вы уже знаете, что что-то не так, что-то в вашей компании вас не устраивает. Но вы ещё точно не знаете, что вам необходимо предпринять, чтобы изменить ситуацию в лучшую сторону. Для выполнения этого этапа проведите серию совещаний с руководителями подразделений и ключевыми специалистами. Вполне вероятно, что проблема кроется совсем не в отсутствии автоматизации. К примеру, продажи идут плохо, так как продукция компании морально устарела, и КИС навряд ли сыграет ключевую роль в преодолении этой проблемы. Но если продажи идут плохо, потому что компания регулярно срывает сроки исполнения заказов, потому что производство лихорадит, потому что несвоевременно поступают сырьё и материалы, потому что не хватает денег на закупку, то стоит задуматься. Скорее всего, КИС поможет расшить все эти «потому что».
2. Сформулируйте цель внедрения и разбейте её на конкретные задачи. Применительно к приведённому выше случаю, цель в упрощённом виде может выглядеть примерно так: «Упорядочение материальных и финансовых потоков для наилучшего удовлетворения требований клиентов, снижения потребности в оборотных средствах и максимизации прибыли компании». Задачи же — это конкретные блоки проблем, которые необходимо решить. Например, «Создать систему бюджетного планирования и контроля расходования средств, основанную на реальных данных»; «С использованием средств автоматизации реализовать взаимосвязанное планирование продаж, производственной программы, плана по снабжению, плана доходов и расходов»; «Разработать нормативы страховых запасов сырья и материалов и реализовать с помощью средств автоматизации механизм своевременного пополнения».
Целей может быть несколько. Задач же — ещё больше. Всё зависит от того, насколько далеко вы пойдёте в желании автоматизировать управление компанией. Здесь важно вовремя остановиться. Наверное, бессмысленно автоматизировать всё вплоть до подключения к КИС системы кондиционирования воздуха и счётчиков расхода горячей воды в Вашем офисе.
Таким образом, сформулировав цели и задачи автоматизации, очертив границы этого процесса, вы можете перейти к следующему этапу.
3. Сформируйте рабочую группу по выбору системы. Включите в её состав руководителей подразделений и ключевых специалистов. Совсем не обязательно включать в неё всех, вплоть до начальника канцелярии и завхоза. Это могут быть начальник службы АСУ и руководители подразделений, через которые проходят основные бизнес-процессы и финансовые потоки: отделов снабжения и сбыта, производственного отдела, финансовой службы, бухгалтерии. В конкретном случае с учётом специфики той или иной компании, список может быть иной.
Члены группы должны встречаться с поставщиками КИС (или их партнёрами), независимыми консультантами, посещать выставки, проводить рабочие совещания, на которых обсуждать плюсы и минусы различных вариантов.
Помимо решения прямой задачи, создание данной группы благотворно скажется на процессе внедрения: руководители основных подразделений будут чувствовать свою причастность к выбору системы, и впоследствии при внедрении не будут воспринимать КИС как нечто чуждое, насаждённое извне.
4. Выберите консалтинговую компанию для проведения комплексного обследования и формирования технического задания на автоматизацию или, если Ваши специалисты обладают опытом проведения таких работ, спланируйте и осуществите обследование самостоятельно.
Ранее говорилось о том, что комплексное обследование является не роскошью, а необходимостью. Здесь же отмечу, что совершенно не обязательно, чтобы консультант, осуществляющий обследование и поставщик КИС была одна компания. Профессиональный консультант в состоянии провести обследование и подготовить техническое задание независимо от того, какая конкретно КИС будет развёрнута на предприятии. Поскольку для проведения данной работы используются определённые стандартные методики, технологии и программные средства, составленное на профессиональном языке ТЗ будет вполне понятно для поставщика КИС.
5. Основываясь на техническом задании и результатах рабочей группы, выберите КИС и заключите договор на внедрение системы.
Когда клиент изначально оказывает доверие поставщику КИС, возможно объединение этапов 4 и 5. При этом обследование производится специалистами поставщика КИС. Это несколько сокращает общий срок автоматизации, но повышает риск выбрать не самое лучшее решение.
Вопрос 13. Моё личное участие действительно требуется?
Возглавлял броуновское движение…
(Виктор Шендерович)
Наверное, это самый важный из всех вопросов, рассматриваемых в статье. Он типичен для России, но по своей сути очень странен. К примеру, большинству руководителей не приходит в голову устраниться от процесса, скажем, строительства нового цеха или установки импортной производственной линии. Они будут регулярно приезжать на объект, контролировать ход работ, давать выволочку нерадивым исполнителям, подгонять подрядчиков и так далее. Однако, при всём при том что новый цех и новая производственная линия — всего лишь участок деятельности компании, а КИС — система, пронизывающая всю компанию, большинство руководителей ведут себя крайне пассивно и практически не принимают участие в процессе внедрения.
А между тем, внедрение КИС во многом сложнее, чем строительство цеха или установка новой производственной линии. КИС затрагивает интересы множества людей. Если при этом возникает конфликт интересов, то сопротивление неизбежно.
Когда такое происходит, необходимы воля и власть. Если же руководитель самоустраняется от участия во внедрении, отдаёт процесс на откуп «очкарикам из отдела АСУ», то процесс будет буксовать до тех пор, пока не заглохнет окончательно. А если руководитель был к тому же инициатором проекта внедрения КИС, то у злопыхателей появятся дополнительные аргументы обвинить его в «бессмысленной растрате средств».
Участие в проекте не означает, что руководитель должен вникать во все детали, заглядывать программистам через плечо, разбираться в различиях между «тонким клиентом» и «толстым клиентом». Это совершенно не нужно и даже вредно.
Однако контролировать общий ход проекта, знакомиться с промежуточными результатами, возникающими организационными проблемами, беседовать с участниками процесса внедрения, «расшивать» возникающие конфликты, совершенно необходимо. Выражаясь языком, принятым в РБП, руководитель должен быть хозяином процесса (process owner).
Также КИС предоставляют руководителям компании инструменты для анализа деятельности предприятия, средства планирования и контроля. Одним из критериев успешности внедрения КИС можно считать факт — пользуется ли руководитель этими средствами или нет. Так что, вероятно, вам придётся лично пройти курс обучения и освоить этот инструментарий.
Вопрос 14. Зачем нужно обследование?
Боюсь огорчить, но результаты вашего вскрытия…
(Мысль вслух)
Прежде чем приступать к внедрению системы автоматизации, в компании обычно необходимо произвести частичную реорганизацию структуры и коррекцию бизнес-технологий. Кроме того, отсутствие формализованной системы управления снижает шансы на успешное внедрение КИС к нулю, поскольку хаос и неопределённость не поддаются автоматизации. Нельзя автоматизировать хаос, ибо в результате этого получится автоматизированный хаос.
Поэтому одним из важнейших этапов проекта внедрения является полное и достоверное обследование компании во всех аспектах её деятельности. На основе заключения, полученного в результате обследования, строится вся дальнейшая схема построения КИС.
Автоматизацию по принципу «как есть» проводить не следует, так как в результате обследования обычно обнаруживается масса нестыковок, бессмысленных работ, лишних затрат, противоречий в организационной структуре, устранение которых позволило бы уменьшить издержки и существенно сократить время исполнения различных бизнес-процессов.
Вопрос 15. Может быть обойдёмся без реинжиниринга?
Больной был обследован. Был прооперирован. Был хорошим товарищем…
(Выписка из некролога)
Многие IT-компании, рекламируя свои услуги по «комплексной автоматизации», употребляют термин «реинжиниринг бизнес-процессов». Во многих случаях при этом происходит подмена терминов: вместо реинжиниринга бизнес-процессов как метода создания новых, более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше, речь идёт о реинжиниринге программного обеспечение, когда на основе современных технологий производится переписывание устаревших информационных систем без изменения самих автоматизируемых процессов. Реинжиниринг ПО в этой статье мы не будем — это тема для узких специалистов-системотехников и программистов.
Говоря же о реинжиниринге как об управленческой методологии, стоит сказать, что это один из наиболее модных методов последнего десятилетия. По определению «отца» метода — М. Хаммера, РБП — это «Фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальным показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы». Одной из основных особенностей BPR является ориентация не на функции, а на процессы. Хаммер рассматривает РБП как революцию в бизнесе, которая знаменует отход от базовых принципов построения предприятий и превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность.
Многие рассматривают реинжиниринг бизнес-процессов как некое дополнительное мероприятие, приуроченное к внедрению КИС, и ставят между ними знак равенства. В действительности реинжиниринг и внедрение — принципиально разные понятия. Суть РБП заключается в том, чтобы построить СИСТЕМУ рационального управления предприятием, отправной точкой которой является не программное обеспечение, а взаимодействие человеческих и материальных ресурсов. Пи этом внедряемая КИС представляет собой всего лишь РЕАЛИЗАЦИЮ системы управления предприятием.
Следует отметить, что РБП — далеко не единственный метод осуществления улучшений в бизнесе. Существую вполне эффективные и менее «радикальные» методологии, такие как «всеобщее качество» — TQM, или, к примеру, метод «непрерывных улучшений» (continuous improvements).
Многие критикуют РБП за «радикальность». Это обоснованно, так как в неумелых руках метод эффект от РБП может ожидаемому. Автор имел возможность наблюдать, как в результате действий одного лжеконсультанта в результате такого «реинжиниринга» была разрушена вполне работоспособная команда, а на её месте так ничего и не был создано.
Поэтому, прежде чем применять РБП, привлекать консультантов, неплохо почитать соответствующую литературу. Например, книгу Робсона и Уллаха «Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов». Когда же решение о применении метода созрело — начните локально, на каком-нибудь не слишком ответственном участке. Если в результате применения РБП выйдет не то, что хотелось, то, по крайней мере последствия не будут слишком тяжёлыми.
Не стоит проводить реорганизацию всего без веских на то оснований. Реорганизация может быть проведена в ряде локальных точек, где она объективно необходима, что не повлечет за собой ощутимый спад активности текущей коммерческой деятельности.
Вопрос 16. Потребуется ли обновление парка вычислительной техники?
Buying a Pentium III you can reboot faster
(Реклама)
Ответить на этот вопрос возможно только на стадии составления проекта автоматизации. Всё зависит от выбранного проектного решения и текущего состояния парка средств вычислительной техники. На практике, как правило, требуется upgrade или приобретение более мощного сервера, наведение порядка в сетевой инфраструктуре, а также частичное обновление парка ПК пользователей. При работе с клиентами в качестве сервера можно обнаружить обычный компьютер, серверные функции которого сводятся, как правило, к предоставлению сетевых принтеров и места для хранения общих файлов. Большинство КИС основаны на т.н. технологии «клиент-сервер». Данная технология обработки информации характеризуется тем, что основной объём обработки данных производится на сервере. Рабочие же станции в основном обеспечивают интерфейс для взаимодействия пользователей и КИС. Поэтому КИС предъявляет существенные требования к мощности серверов. Что касается клиентских ПК, то их вычислительная мощность не столь критична. Однако она должна быть достаточной для выбранного интерфейса. Если КИС предоставляет алфавитно-цифровой (DOS-овский) интерфейс пользователя, то в качестве рабочих станций вполне подойдут старые ПК с процессором i486 и 8 — 16 Мб оперативной памяти. Если же в КИС предусмотрен оконный интерфейс, базирующийся на Windows, то требования к производительности существенно возрастают.
Разработчики КИС, как правило, указывают рамочные требования к техническим характеристикам серверов и рабочих станций.
Вопрос 17. Как осуществить внедрение?
В очередь, сукины дети! В очередь!..
(Из к-ф «Собачье сердце»)
Последовательность Ваших действий может выглядеть приблизительно так:
1. Создайте команду внедрения. Включите в её состав руководителей тех подразделений, через которые проходят ключевые бизнес-процессы Вашей компании. Не забудьте привлечь наиболее важных и компетентных специалистов.
2. Предпримите меры для преодоления сопротивления сотрудников внедрению КИС. Привлеките кого-то из наиболее ярых противников внедрения к работе во внедренческой команде: этим Вы свяжете ему руки. Разработайте систему мер поощрения и наказания.
3. Создайте у всех стойкое ощущение неизбежности внедрения. Для этого утвердите план-график внедрения, проведите собрание руководителей подразделений, на котором объявите о запуске проекта и сроках его осуществления.
4. Наделите руководителя проекта необходимыми властными полномочиями, для того чтобы он смог эффективно преодолевать сопротивление проекту.
5. Организуйте эффективное взаимодействие команды внедрения и представителей поставщика (консультантов), а также тотальное документирование всех проектных решений и результатов: когда консультанты уйдут, это поможет службе АСУ обслуживать и развивать КИС максимально автономно.
6. Попробуйте сначала реализовать пилотный проект. Вы не почувствуете всю мощь системы, но по крайней мере, оцените степень компетентности и деловой порядочности поставщика КИС и консультантов.
7. Не обязательно автоматизировать всё сразу. При разработке проекта внедрения КИС определите очерёдность ввода подсистем, график автоматизации подразделений или дочерних компаний. При этом в первую очередь поставьте ключевые подсистемы, подразделения, компании: КИС начнёт приносить отдачу раньше, и следовательно, быстрее окупится.
8. Регулярно контролируйте ход проекта, вникайте в его ключевые моменты. Анализируйте причины отклонений от графика работ и применяйте управляющие воздействия.
9. Не допускайте внесения сколь-нибудь существенных дополнений в проект, разве что в случае обнаружения грубых ошибок. Иначе вы рискуете погрязнуть в проекте навсегда и исчерпать отведённый лимит финансирования.
10. Старайтесь не срывать график финансирования: это приведёт к рассогласованию проекта и удлинению сроков внедрения.
Вопрос 18. Что способствует и что препятствует успешному внедрению?
Ноги, крылья… Главное — хвост!!! (Из м-ф «Крылья, ноги и хвосты»)
Ответом на этот вопрос могут служить данные независимых исследований, показывающие степень влияния различных факторов на успех законченных проектов автоматизации.
Таблица 1. Факторы успешного внедрения КИС
| Фактор | % |
| Участие руководства во внедрении | 20 |
| Наличие и соблюдение плана внедрения | 19 |
| Наличие у менеджеров чётких целей и требований к проекту | 16 |
| Участие во внедрении специалистов компании — клиента | 16 |
| Качество КИС и команды поставщика решения | 11 |
| Проведение реинжиниринга бизнес-процессов до внедрения | 8 |
| Наличие у предприятия выработанной стратегии | 8 |
| Получение быстрой и ощутимой отдачи | 2 |
Наиболее важным фактором, без которого фактически не следует начинать проект, является фактор поддержки внедрения со стороны высшего руководства, ещё лучше — собственников компании, а также управляемость компании в целом. Почему это так важно?
Внедрение КИС, как правило, сопровождается ломкой ряда взаимоотношений, исторически сформировавшихся в компании. Разумеется, в процессе такой ломки начинают страдать интересы отдельных сотрудников, причём порой — весьма высокопоставленных.
Важнейшим следствием поддержки проекта со стороны руководства компании служит состав группы внедрения. Проект идет существенно эффективнее, если в группе участвуют сотрудники функциональных подразделений — бухгалтерии, планового, производственного и других экономических отделов, отела закупок и продаж, отдела маркетинга и финансового анализа.
А что препятствует успеху?
Таблица 2. Основные сложности при внедрении КИС
| Фактор | % |
| Невнимание руководства компании к проекту | 40 |
| Отсутствие чётко сформулированных целей проекта | 17 |
| Неформализованность бизнес-процессов в компании | 14 |
| Неготовность компании к изменениям | 12 |
| Нестабильность законодательства | 6 |
| Коррупция в компаниях | 5 |
| Низкая квалификация кадров в компании | 4 |
| Недостаточное финансирование проектов | 2 |
Невнимание руководства к проекту, а также отсутствие реальной управляемости в компании — основные факторы провалов в большинстве неудачных проектов внедрения.
Вопрос 19. Каковы риски?
— Послушай, у вас несчастные случаи на стройке были?
— Нет, пока ещё ни одного не было.
— Будут…
(Из К-ф «Операция «Ы» и другие приключения Шурика»)
Моральная неготовность компании к внедрению. Основной риск, подстерегающий предприятие на пути к успешному завершению проекта автоматизации. Если необходимость внедрения не осознана руководством компании и руководителями важнейших подразделений, проект будет восприниматься как «обязон», спущенный сверху. Естественно, никто не будет воспринимать процесс внедрения всерьёз.
Нарушение сроков. Риск тесно связан с предыдущим: отсутствие реальной поддержки проекта со стороны руководства, непонимание целей сотрудниками, плохая управляемость внутри компании влекут за собой неисполнение или несвоевременное исполнение проектных задач. Как следствие — срыв сроков. Кроме указанных причин срыв сроков может быть следствием неграмотно разработанного проекта или принятия популистских решений типа «Сдать к 7 ноября» в угоду чьим-то интересам, а также недофинансирование проекта.
Перерасход бюджета. Случается, когда после утверждения проектной документации возникают различные дополнительные требования и хотения. Это нужно в корне пресекать; все «прибамбасы» следует оставить на будущее. Не забывайте: 20% возможностей КИС обеспечивают 80% её эффективности. Внедрите эти 20%, а всё остальное придержите для 2 этапа. Перерасход также возможен при неграмотно составленном бюджете: «Мы думали, — 20 килотонн, а она как бабахнет!». Никто не оспаривает необходимость минимизировать проектные расходы, однако во всём нужно знать меру: «канарейка за копейку» не получится.
Нехватка ресурсов. Другая крайность, когда, утверждая проект, «добрый» директор широким росчерком пера подпишет и смету с N-нулями, не позаботившись об источниках средств. Такой проект обречён на провал: ни один поставщик КИС или консультант не станет работать задаром из-за того, что компания не позаботилась о финансировании.
Вопрос 20. Внедрили! что дальше?
Внедрить — внедрили, а вывнедрить — забыли
(Народная мудрость)
В бизнесе всё непрерывно меняется. Если предприятие не движется вверх, значит, оно уже падает. Если же предприятие гибко реагирует на изменение внешней среды, адаптируется к ним, то меняется и управленческая технология, и внутренняя структура.
КИС должна иметь средства адаптации к изменениям, уметь изменяться. На стадии эксплуатации внедренческий процесс не останавливается. Но теперь он проходит спокойно и локально, реализуется в большинстве случаев силами своей службы АСУ. Кроме того, «аппетит приходит во время еды». Успешно функционирующая КИС формирует в компании совершенно иной климат. Сотрудники компании, убедившись в полезности и эффективности системы, начинают более осмысленно относиться к информации, возрастают их возможности в области обработки информации, появляются дополнительные требования к системе. Так что совершенству нет предела.
Вопрос 21. За что они берут эти ежегодные сборы?
Press any key to continue or any other key to exit
(Надпись у выхода из лабиринта)
Выпустив продукт на рынок, разработчики КИС продолжают его совершенствовать. К тому же мы живём в очень динамичное время. Государственные ведомства непрерывно подбрасывают предприятиям головоломки. Вспомним хотя бы суматоху с введением счетов фактур в 1998 г. А введённый в 2002 налоговый учёт?
Такие «подарки» отвлекают у разработчиков немалые ресурсы. Кто-то должен финансировать эти работы и этот «кто-то» — клиент, оплачивающий годовую поддержку.
Стоимость годовой поддержки обычно составляет от 15 до 30% от стоимости купленных лицензий. Стоимость первого года поддержки входит в их стоимость, но со второго года придётся платить дополнительно. Годовая поддержка — дело добровольное, можно не продлевать обслуживание, однако когда Вы обратитесь к поставщику, чтобы получить от него новую версию с очень важными для Вас нововведениями, Вас вежливо попросят за неё заплатить. Иногда — со скидкой, иногда — нет. Некоторые поставщики предложат оплатить поддержку за неоплаченный период, после чтого предоставят обновлённую КИС.
Вместо заключения
Только кончая задуманное сочинение,
мы уясняем себе, с чего нам следовало его начать.
(Блез Паскаль)
Надеюсь, данная статья оказалась для вас полезной; вы смогли составить представление о корпоративных информационных системах, обеспечиваемых ими преимуществах, содержании процесса внедрения и трудностях, подстерегающих автоматизаторов и автоматизируемых на пути к успешному завершению проектов.
Автор: В.Баранов
