Инструментальные средства финансовых стратегий

Каждый финансовый директор, участвующий в своей практике в подготовке и разработке стратегического плана, сталкивался с итерационной природой этапов и событий, в которых ему и его подчиненным приходится принимать участие. Процессуально данный вопрос запутан в силу того, что финансовая стратегия (ФС) как объект и средство стратегического управления еще находится в развитии и ждет своего упорядочивания. В настоящей статье мы совершим попытку такого действия с акцентом на исторически сложившиеся инструменты финансового стратегического управления.

Функции и задачи ФС

Отграничим поле внимания средним и крупным бизнесом. Предлагается рассматривать стратегию в качестве документа, плана перспективного развития бизнеса, исполнение которого должно привести компанию к значимому успеху на качественно новом уровне в перспективе 3-5 лет. Качественно новое состояние предполагает изменение места и роли в расстановке отраслевых и региональных сил. В структуре стратегического плана предусматривается, как правило, три больших раздела.

1. Генеральные целевые планы.
2. Стратегические планы.
3. Программы реализации стратегии.

В обозначенных выше разделах присутствует финансовый стратегический аспект. Блок финансовых и стоимостных целей определяет весомую составляющую генеральных целевых планов. Финансовая стратегия относится к уровню функциональных стратегий долгосрочного планирования. Программы реализации финансовой стратегии делятся на операционную, финансовую и инвестиционную части. В связи с этим понятие ФС часто расширяется до финансово-инвестиционной стратегии.

Разработка финансовой стратегии предприятия является итогом коллегиальной сессионной практики, и помимо этого ее предваряет серьезный этап подготовительной работы до и контрольно-корректирующей работы после. В подготовке и контроллинге в основном занят финансовый департамент. В данной статье я не ставлю целью определить понятие финансовой стратегии. На эту тему присутствует много публикаций, в том числе и таких признанных авторитетов постсоветского пространства, как И.А. Бланк. Позволю лишь предложить вниманию читателей два принципиальных ориентира, сдвигающих традиционную научную позицию на ФС в несколько иное русло.

1. Финансы как функциональная сфера менеджмента может быть представлена в качестве системы отображения реальных процессов и событий бизнеса с разными степенями направленности и глубины проработки. Это метафорически иная область реальности, некое «зеркало». Оно отличается от восприятия процессуалов фронт-офиса (продавцов) и бэк-офиса (производственников), имеющих дело с конкретным клиентом, продуктом, технологией и т.д. Финансы практически всегда живут в нескольких ипостасях: прошлом, настоящем, будущем; в динамике и статике. «Зеркало» может быть только сателлитом по отношению к задачам реального бизнеса, в него можно смотреться и управлять машиной под названием «бизнес» в зависимости от качества картинки и целевых панельных параметров.
2. Как любой вид планирования, стратегический процесс может идти только сверху вниз в интересах собственников, однако у него присутствуют две параллельные «нитки»: взаимосвязанные планы реальных задач и планы финансовых показателей. К первым относятся планы продаж, снабжения, производства, маркетинга, персонала и т.п. Ко вторым относятся бюджетные планы, финансовые коэффициенты, индексы и т.д.

Из сказанного следует вывод о том, что финансово-инвестиционную стратегию компании сложно отнести только к типу функциональных стратегий, осуществляя поиск ее места среди стратегии маркетинга, производственной стратегии, стратегии по персоналу. Она носит сквозной характер. Более того, разработка финансовой стратегии предприятия решает задачи моделирования и принятия стратегических финансовых решений в контексте безопасного развития компании, а также ресурсного обеспечения корпоративной стратегии. Отсюда и вытекают две основные функции ФС: моделирующая и обеспечительная.

Кто отвечает за финансовую стратегию?

Бизнес создается собственниками (акционерами) для реализации своих целей, следовательно, постановщиками задачи стратегического планирования они и являются. А разработчиком стратегии должен стать генеральный директор компании, и стратегия служит основной контракта с ним. Именно под ее реализацию CEO и нанимается. Разработка финансовой стратегии предприятия как совокупности долгосрочных целей и замысла их достижения служит инструментом передачи ответственности генеральному менеджеру. В рамках нее руководитель принимает принципиальные решения о финансах, «дает добро» на идеологию и определяет правила игры в финансовой сфере.

Формализовать эти правила и превратить в работающие инструменты должен уже финансовый директор, отвечающий за разработку ФС или финансово-инвестиционной стратегии в более широком смысле. Далеко не в каждой коммерческой организации инвестиционная стратегия выделяется в отдельный документ. Вывод: за ФС отвечает генеральный директор, а создает и представляет финансовый директор или иной топ-менеджер, выполняющий соответствующую функцию.

В предыдущем разделе мы сформулировали гипотезу о параллельности финансово-стратегической подсистемы системы стратегического планирования. Следует заметить, что практика часто подтверждает ее, не отменяя доминирования материально-вещественной части стратегического плана в форме стратегии развития, корпоративной и конкурентной стратегий. Ниже схематично представлен вариант интеграции ФС в иерархию стратегических планов компании в ее наиболее полном варианте.

Приняв серию стратегических решений в финансовой сфере, генеральный директор организации на операционной фазе переходит затем на уровень распоряжений казначейского типа в непосредственном управлении текущими финансовыми событиями. Система управления финансами обеспечивает такие распоряжения организационно-контрольной поддержкой через систему бюджетного управления с опорой, опять-таки, на стратегические решения. Следует отметить, что вертикаль финансового стратегического контура по своей структуре очень похожа на состав видов финансовых решений, вырабатываемых в финансовом менеджменте. В этой связи может быть весьма полезна методология SOFIA, разработанная к.э.н. Михаилом Сорокиным (г. Киев), в которой все существенные решения финансовой сферы разделены на пять групп:

1. стратегические (S);
2. операционные (О);
3. по финансированию (F);
4. инвестиционные (I);
5. аналитические (A).

По существу, все представленные вопросы отвечают стратегическим целям. Михаил Сорокин четко выражает позицию о приоритете максимизации благосостояния собственников при формировании финансовых целей бизнеса. Поэтому стратегия развития бизнеса с точки зрения финансов служит, по мнению ученого, увеличению стоимости компании. Наиболее важными для успешного создания ФС Сорокин М. считает сферы финансовой диагностики, аналитических решений и синтеза. В результате им создана лаконичная и одновременно полноценная классификационная модель видов финансовых решений, которые могут лечь в основу выработки практически любой финансово-инвестиционной стратегии.

Принципы и этапы формирования ФС

Принципы разработки финансовой стратегии, сформулированные более 10 лет назад Бланком И.А., до сих пор актуальны. Они представлены ниже в табличной форме. Я лишь позволю себе небольшие комментарии относительно нескольких моментов.

Предлагаю во втором принципе рассматривать учет не базовых стратегий операционной деятельности, а учет реальных материально-вещественных целей, которые занимают главенствующее место в корпоративной стратегии.

Третий принцип действительно весьма ценен тем, что среди двух подходов стратегического управления (приростного и предпринимательского типа) последний должен иметь преимущество. Именно предпринимательская инициатива обеспечивает интенсивность и новое качество состояния бизнеса в отличие от консервативного приростного, экстенсивного подхода к стратегии.

В современных условиях десятый принцип формирования ФС обретает все большее и большее значение. Наука рискология развивается активно, особенно в условиях тех вызовов, с которыми сталкивается общество и бизнес. Роль оценки и методологии управления риском непрерывно растет. Многие, особенно крупные компании, выделяют из недр ФС стратегии финансовой безопасности в отдельный документ и зону для реализации специализированного стратегического контроллинга.

Хотелось бы еще добавить один принцип, который в последнее время стал наиболее актуальным. Принцип инновационности особенно важен для инвестиционного раздела ФС.

В последние годы стало более понятным, по какому алгоритму целесообразно формировать ФС, хотя белых пятен еще достаточно. Например, вопрос обновления и сочетания ФС с рядом финансовых политик: дивидендной, финансовой, инвестиционной, кредитной. Надеюсь уделить данной теме внимание в отдельном материале о задачах финансового директора. Предлагаю разделять процесс выполнения его ключевой задачи на следующие этапы разработки финансовой стратегии.

1. Идентификация финансового исследования компании. Этап основывается на имеющейся к текущему моменту концепции стратегического развития или уже созданной материально-вещественной составляющей стратегии, включающей проект корпоративной стратегии и бизнес-стратегии.
2. Стратегический анализ конкурентных особенностей организации на основе общего SWOT-анализа, локализованных SWOT, PEST, SNW-анализов в финансовой сфере. Выявление ключевой проблемы финансового состояния и динамики бизнеса.
3. Финансовый анализ компании, оценка внутренней и рыночной стоимости, использование иных инструментов выработки финансовых решений типа «S» по методологии SOFIA. Подготовка аналитической записки с обоснованием предлагаемых решений.
4. Анализ стратегических инициатив, инвестиционных программ и проектов, отбор проектов, подходящих под критерии решений SOFIA. Установление объемов и источников финансирования.
5. Уточнение инвестиционной политики компании в случае необходимости.
6. Стадия риск-менеджмента в отношении локальных инвестиционных проектов и компании в целом.
7. Уточнение кредитной и дивидендной политик компании.
8. Выбор техник привлечения ресурсов на фондовом рынке, анализ финансовых компаний и иных посредников.
9. Выработка стратегии работы предприятия на долговом рынке. Развитие системы корпоративного управления бизнесом. Рекомендации по IPO на рынках ценных бумаг.
10. Разработка или уточнение финансовой политики компании.
11. Этап чистового моделирования финансовых стратегий. Подготовка презентации на ССП, в которой представляются и обосновываются итоговые варианты моделей ФС.

Классификация видов финансовых стратегий

Зададимся вопросом, какими признаками определяется финансовая стратегия? Мы уже ранее отмечали, что только функциональной разновидностью стратегии при характеристике ФС обойтись не удается. Это более емкий интегрированный во всех уровнях стратегического процесса блок планов, зависимый от выводов корпоративной стратегии и одновременно влияющий на нее. Бизнес-стратегии, региональные и другие функциональные стратегии в значительной степени подлежат коррекции по итогам решений, принятых в ФС. В этой связи выделим основные признаки финансовой стратегии:

• расширение функциональной ФС до масштабов «зеркального» стратегического контура вверх (панель ключевых показателей на уровне генеральных целей) и инвестиционной стратегии вниз (уровень инициатив, программ и локальных проектов);
• определенность курса финансовой и иных политик соответствующей управленческой функции;
• развернутое дерево финансовых целей и задач, связанных с системой показателей класса BSC;
• поливариантная модель деятельности компании, адаптирующая ее к прогнозируемым изменениям внешней и внутренней обстановки для поддержания ключевых параметров на безопасном и выверенном курсе динамики;
• ФС служат для выбора альтернатив во время принятия тактических решений в сфере операционного управления, движения финансов и инвестиций.

Рассмотрим несколько оснований выбора видов финансовых стратегий предприятия на стадии формирования. Первая итерация-основание следует в фарватере выбранной корпоративной стратегии, которая, в свою очередь, может быть сформулирована с позиции направленности развития или же с позиции глобального стратегического подхода. С точки зрения направленности развития различаются стратегии роста, стабилизации (ограниченного роста) и стратегии отхода. Например, рост может быть:

• интенсивный или концентрированный;
• интеграционный;
• диверсификационный.

Стратегии ограниченного роста или стабилизации делятся на виды:

1. Стратегия удержания.
2. Пауза (намеренная остановка увеличения продаж и производства).
3. Эволюционное продвижение.
4. «Снятие сливок» (прекращение текущих и перспективных инвестиций).

В классификацию с позиции глобальных стратегий входят:

1. Стратегия оперативного реагирования.
2. Стратегия минимизации издержек.
3. Стратегия инноваций.
4. Стратегия дифференциации.
5. Стратегия фокусирования.

По существу, каждому из названных выше видов сопутствуют те или иные стратегические модели ФС. Представим, например, связь ФС с такими типовыми стратегиями ограниченного роста, как «снятие сливок» и удержание (см. таблицу, представленную выше). В литературе имеют место совершенно разные подходы к классификации видов ФС. Наиболее цельная позиция, на мой взгляд, демонстрируется в предложении Т.А. Владимировой, которая выделяет такой немаловажный фактор для деления ФС на виды, как масштаб финансовых целей компании.

Виды финансовых стратегий целесообразно делить на основе еще одного существенного фактора – стадии жизненного цикла самого бизнеса. Для иллюстрации различий ФС, связанных с периодом ЖЦ, локализуем предметную область до уровня политики компании в сфере управления дебиторской задолженностью. Рассмотрим также три варианта стратегии: минимизации издержек, дифференциации и оперативного реагирования, применяемых на разных стадиях развития организации.

Стратегические решения на основе параметра EVA

Финансовые стратегии формулируются на основе выработанных стратегических решений системы SOFIA, и в них ключевым критерием является внутренняя стоимость бизнеса, подлежащая оценке в первую очередь. Что является причиной такой первоочередности? Компонентная система SOFIA позволяет найти стратегические решения в двух важнейших направлениях.

1. Финансы должны обеспечить устойчивость бизнеса.
2. Финансы должны обеспечить привлекательность бизнеса для собственников.

Чем дальше мы уходим от иллюзий 90-х и 2000-х годов, тем яснее понимаем, что далеко не каждый бизнес несет в себе такую привлекательность. И если раньше с этим собственники довольно часто могли позволить себе мириться, то теперь такая ситуация является уже непозволительной роскошью. Предположим, что собственники не планируют продавать свою компанию, значит, рука у них регулярно должна ложиться на пульс показателя EVA (Economic Value Added – экономическая добавленная стоимость). Данный показатель является важнейшим стратегическим критерием. В современных системах BSC все чаще приходится наблюдать, как данный критерий занимает верхние позиции корпоративных карт.

Всегда полезно помнить, что собственный капитал не может быть бесплатным. Показатель EVA определяется как разница между чистой прибылью (управленческой бухгалтерской) и стоимостью использованного для её получения собственного капитала компании. Стоимость использования капитала определяется на основе минимальной ожидаемой ставки доходности, необходимой для того, чтобы рассчитаться как с акционерами, так и с кредиторами. Точно определив стоимость использования собственного капитала, можно эффективнее распределять его и выявлять нерентабельные хозяйственные подразделения, которые финансируются за счёт прибыльных.

Данный стратегический показатель сочетает в себе простоту расчета и возможность определения внутренней стоимости СБЕ и компании в целом. Значение EVA должно быть стабильно положительным, это свидетельствует о том, что финансирование бизнеса обеспечивает установленную собственниками доходность. Вместе с тем, являясь индикатором качества принимаемых управленческих решений, EVA несет в себе опасность двойного счета.

Помимо критерия EVA среди инструментальных средств выработки стратегически решений значимое место занимает также и оценка рыночной стоимости компании. Для ее расчета применятся группа методов, среди которых наиболее распространенными являются доходный и расходный методы, а также подход расчета рыночной стоимости по аналогии. Последний метод в силу непрозрачности российской экономики имеет ограниченное хождение. Доходный метод применяется с позиции продажи бизнеса, но не с точки зрения его покупки. Напротив, расходный метод наиболее применим для инвесторов, рассматривающих компанию с целью ее приобретения. Доходный метод, в свою очередь, делится на метод капитализации и метод дисконтированных денежных потоков.

Модель устойчивого развития BCG

Концепция моделей устойчивого роста компании сформировалась в течение второй половины XX века из закономерной позиции, что далеко не всякое качество развития ведет к процветанию бизнеса в долгосрочной и даже в среднесрочной перспективе. При отсутствии сбалансированного подхода зона рисков может активно расширяться, что таит в себе определенные угрозы. Ни один из факторов (прибыль, активы, стоимость компании) в отрыве от роста всех остальных параметров не способен быть исключительным критерием перспективного развития бизнеса. Для целей гармонизации роста компании к текущему моменту разработано и успешно применяется масса методик, при этом в терминах роста выручки и прибыли широко распространена модель устойчивого роста (компания BCG).

В методологии BCG под устойчивым развитием компании понимается рост, при котором при согласованных операционной и финансовой политиках сообразно растут продажи. Соответственно, под устойчивым темпом роста рассматривается такая скорость приращения выручки, которая возможна при неизменности указанных политик. Финансовая стратегия в таком случае предполагает временный отказ от эмиссии собственного капитала. Источником роста собственного капитала является исключительно нераспределенная прибыль. Наконец, важнейшим ограничивающим условием модели является относительное равенство роста продаж, активов, долгов, капитала и прибыли.

Комплексная модель устойчивого развития состоит из группы аналитических блоков, включающих:

• Модель достижимого уровня роста, формируемая по формуле расчета допустимого роста продаж. Формула учитывает влияние четырех критериев: рентабельности продаж, оборачиваемости активов, финансового левериджа и нормы накопления. Первые два коэффициента отражают сложившуюся в управлении операционную политику, а оставшиеся – политику финансирования деятельности.

• Прогнозирование сбалансированности роста с учетом стадии жизненного цикла бизнеса, выполняемое в наглядной графической форме. Прогнозный анализ выполняется в сравнении с линией сбалансированного потока денежных средств (см. графическую модель, представленную выше).
• Оценка ограничений краткосрочного и долгосрочного роста.
• Построение матриц качества роста и финансовой эффективности роста (формы матриц представлены ниже).
• Блок выводов из построенной модели.

  

Качество роста продаж определяется его влиянием на рост стоимости и прибыли в краткосрочной и долгосрочной перспективах, которые способны дать совершенно противоположную картину в зависимости от масштаба и стадии жизненного цикла. Матрицы эффективности роста в первом случае позволяют определить роль роста для увеличения стоимости бизнеса, а во втором – с позиции соотношения краткосрочного и долгосрочного вкладов, что в большей степени соответствует запросам инвесторов.

Построение матрицы финансовых стратегий компании

Финансирование инвестиционных проектов является одной из важнейших стратегических задач бизнеса. Однако далеко не всегда целесообразно и выгодно привлекать средства для инвестирования, поскольку финансовая модель резко усложняется, а отдача от заимствований может и не покрыть сопутствующие издержки. В этом смысле интерес представляет еще один инструмент принятия стратегических решений в финансовой сфере, называемый в практике матрицами финансовых стратегий.

Логика их построений основывается на соотношении результатов операционной и финансовой деятельности, каждый из которых, переходя из зоны плюса в минус и обратно, демонстрирует тренд успеха или дефицита. В первом случае речь идет об операционной прибыли – результате хозяйственной деятельности (РХД), во втором случае мы говорим о результате Cash flow или финансовой деятельности (РФД). Его еще называют чистым денежным потоком. РФД в той или иной степени характеризует политику заимствования. Форма матрицы состоит из девяти квадрантов, каждый из которых соответствует определенному результату финансово-хозяйственной деятельности на качественном сочетании РХД и РФД (см. ниже).

Результат финансово-хозяйственной деятельности (РФХД), также называемый суммарным чистым денежным потоком, находится в безопасной зоне, если его значение находится в границах от 0 до 10% от добавленной стоимости. Под добавленной стоимостью (ДС), генерируемой бизнесом, понимается часть стоимости произведенной (планируемой к производству) продукции за минусом стоимости энергии, сырья и услуг сторонних организаций.

Финансовая стратегия определяется тем, в каком квадранте оказались результаты мониторинга складывающейся ситуации. Квадранты 4, 5, 6 говорят о некотором избытке оборотных средств организации. Напротив, 7, 8, 9 свидетельствуют об их дефиците, поскольку связаны с активным потреблением ликвидных средств компании. В качестве иллюстрации рассмотрим два примера возможных вариантов ФС для квадратов 1 и 2.

1. Квадрант 1. РХД и РФД противопоставлены друг другу по знаку, а по модулю примерно равны. РФХД оказывается возле нулевой отметки. Условно компания находится в зоне отказа от заемных средств, при этом финансовый результат имеет максимальные значения. Финансовое развитие возможно в направлениях реализации инвестиционных проектов на высоких (квадрант 2) и более низких темпах (квадрант 7). Помимо этого компания сохраняет возможность увеличить финансовую прочность при более активном использовании эффекта финансового левериджа.
2. Квадрант 2. Состояние характеризуется сменой неравновесных состояний, мы исключаем здесь стадию временной потери деловой активности. Из данного квадранта наиболее вероятными могут быть сценарии реализации проектов с переходом в позицию 8 или 3. С точки зрения политики заимствования компания может переместиться в квадранты: 7 (ослабление силы финансового рычага и сокращение использования займов) и 5 (повышение эффекта финансового левериджа и увеличение заимствований).

Классическая модель Дюпона на службе ФС

Стратегия в финансовой сфере при своем формулировании требует также и многофакторного анализа рентабельности активов. С далеких времен такой подход не устаревает, несмотря на генезис ценностей для подавляющего числа собственников бизнеса. Ставший традиционным анализ Дюпона реализуется в разнообразных формах, называемых двухфакторной, трехфакторной, семифакторной моделью, является ничем иным, как развернутой интерпретацией формулы рентабельности собственного капитала или рентабельности активов:

Мы видим, что, добавляя в формулу ROS обычную дробь S/S, получаем множество двух отдельных финансовых показателей: рентабельности продаж и коэффициента оборачиваемости активов, характеризующих деловую активность компании. Методология позволяет проводить сущностный факторный анализ, исходя из полученных множителей математического выражения. Приведем пример. Допустим, мы прогнозируем, что ROA в течение ближайших 3-х лет достигнет значения 15%. И мы, как минимум, должны ответить на вопрос: за счет чего это произойдет? Ведь вариаций даже двух параметров ROS и TAT может быть великое множество, крайними из которых будут:

• 15% (ROA) = 15% (ROS) х 1% (ТАТ);
• 15% (ROA) = 1% (ROS) х 15% (ТАТ).

Являясь реалистами, мы понимаем, что чудес в бизнесе не возникает, у любых финансовых параметров имеются причины, и они в одночасье не возникают из ниоткуда. Если мы по факту видим, что за анализируемый период ROA снизилась с 20% до 8%, то это может произойти в результате резкого снижения рентабельности продаж, а может и из-за падения оборачиваемости активов. Соотношение факторов устанавливается при анализе ретроспективы и при формировании прогноза. Метод позволяет развивать декомпозицию параметров, исходя их «развертки» типовых финансовых критериев. Примеры таких декомпозиций приведены ниже.

Для ФС многофакторная модель Дюпона хороша тем, что позволяет выявлять накапливаемые множественные тренды, которые невооруженным глазом в операционном и тактическом аспектах выследить очень трудно. При этом следует понимать, что для более высокого качества анализа целесообразно оперировать достоверной управленческой отчетностью достаточно длительного периода: 5 и более лет.

Мы завершаем обзорную статью, посвященную теме формирования ФС компании и основных инструментов для выработки стратегических решений в финансовой сфере. Разработка финансовой стратегии предприятия предваряет создание более локальной инвестиционной стратегии. Некоторые компании вполне оправданно объединяют две эти стратегии в одну. Поэтому считаю, что владение методологией финансового стратегического планирования имеет непреходящее значение и для директора по развитию бизнеса, и для профессиональных PM, ведущих крупные бизнес-проекты уровня стратегических единиц бизнеса.

Автор: И.А Султанов

Источник: материалы сайта projectimo.ru