Как «начать» бережливое производство?

Бережливое производство в России переживает интересный период. Много тренингов и опыта компаний: формы, цели, документы… Однако, с чего конкретно начинается Lean?

Последнее время волна «бережливости» накрыла многие российские компании, инструменты с неоднозначно звучащими по-русски названиями применяют как в производстве, так и в сфере услуг, консультанты рассказывают об основных этапах, которые тут же идут в жизнь (однажды видела, что в процессе картирования компания сделала около 20 метров потока в длину…), все занимаются 5С, используют Канбан, строят деревья целей и т. д. и т.п.

И, в большинстве случаев, в ответ на вопрос «С чего начинается бережливое производство?» слышатся общие формальные фразы. С решения высшего менеджмента, с решения стать оптимизированнее и продуктивнее, но, ответ не в подходе философии мышления (это само собой разумеющееся), а в подходе практическом. С чего именно начинается? С каких конкретных действий? С приказа, с обучения и вовлечения персонала, с приглашения внешнего эксперта?

На самом деле, верный ответ простой и короткий. С потребности. С истинной потребности компании. А определяет истинную потребность оценочный аудит всей деятельности компании (не только процессов производства), потому что, если компания приняла решение о применении практики «бережливого производства», не принимать во внимание процессы «за пределами производства или услуг» нельзя, а именно это зачастую и происходит. Мы говорим о потерях, а поэтому, воспринимаем всю компанию как большой цельный организм.

Системность, основанная на процессах и их взаимодействии. Система менеджмента качества как базис. Только не «на бумаге», а в действии. Проблема того, что систему менеджмента качества воспринимают как бумажную, в России явление частое, и это проблема не системы, и не требований системы, это проблема людей, которые ей занимаются, и по каким-то лишь им понятным причинам плодят столько лишней документации и отчетности. СМК это не документы, это — правильно налаженные коммуникации в первую очередь!

Многие начинают деятельность с документов, будь то система менеджмента качества, экологического менеджмента, пищевой безопасности, Lean. Бросаются писать политики и внедрять инструкции, которые должны по логике все упростить и привести компанию к улучшениям, однако, по факту, лишь загромождают время и отношение персонала к нововведениям. И вот здесь знаменитая фраза «У вас не будет другого шанса произвести лучшего впечатления» работает в полную силу.

В любой системе документы это итог. Если привести пример из жизни — брак не начинается со свидетельства о регистрации в ЗАГС, это итог принятого решения пары, развод заканчивается свидетельством, это — итог. Документация всегда должна быть итогом принятых решений, иначе ассоциации с бумажной лавиной, которая все захламляет, не избежать. Оценочный аудит направлен на многое, но в частности, на текущее.

Взаимодействие процессов

Часто компании при просьбе показать схему взаимодействия процессов приносят огромную «простыню», при взгляде на которую становится понятно, что ничего не понятно, либо, схему с такой тщательной детализацией, что начинаются трястись руки и дергаться глаза… Процессный подход начинается с организационной структуры. Первое, с чего следует начать, это, конечно, оценить адекватность организационной структуры, поэтому, стоит проверить соответствие этого документа действительности (при помощи службы персонала и «прогулки» по департаментам компании само собой).

Основная задача оценить точки взаимодействия и проанализировать риски, вытекающие из-за недостаточной информированности, либо взаимного (осознанного, ввиду процедур и регламентов) «торможения» внутри процессов компании.

Конфликт интересов — часто это вопрос даже не процедурный, а личностный. Люди просто друг другу не нравятся! Парадокс, но этот момент часто бывает тем самым камнем преткновения, который приводит к задержкам и издержкам во всех процессах компании, не только в связке с производственными процессами.

Практика кросс-функционального взаимодействия

Помогает это «сгладить», люди начинают осознавать по существу, что значит командная работа, становится легче. Им не надо друг другу нравиться, чтобы делать работу хорошо. Принцип лидерства здесь крайне важен. Чем отличается менеджер от лидера? Когда говорит менеджер, все понимают, насколько он важен для компании, когда говорит лидер, все понимают, насколько они важны для компании. «В наши дни для того, чтобы быть лидером, нужно разучиться быть руководителем и заново научиться быть человеком», — Хавьер Пладеваль. В этой статье я не буду затрагивать тему лидерства, напишу отдельную по всем ключевым принципам СМК.

После выделения процессов необходимо их между собой увязать и представить их взаимодействие на схеме. Эта схема должна быть простой и читаемой. Многие компании, как я уже написала, выделяют массу подпроцессов или субпроцессов, что делает документ совершенно бесполезным! Очень здорово, что используется ARIS, IDEF0, но… Если не выходит на первый взгляд разобрать что к чему, эта практика не несет в себе никакой ценности, либо используется компанией не верно. Если это не читаемо, и к этому полагается прочесть дополнительную инструкцию по использованию на десятках листов.

Нас интересует взаимодействие процессов производства с другими процессами.

Почему среди процессов часто возникает недопонимание? К примеру, у производства с контролем качества, у продаж и производства, у маркетинга и продаж, у производства и логистики, у продаж и логистики, у управления персоналом и производства? Потому что нет четкого понимания кто чем занят по своей сути, и нет желания в этом разбираться. Люди уверены, что им мешают и отнимают время всякой ерундой!

Мне запомнился один момент, связанный с аудитом третьей стороны, на которой присутствовали все владельцы процессов компании. В процессе беседы коллеги стали отвечать друг за друга, что сильно удивило проверяющую сторону. Однако, ничего удивительного не было — кросс-функциональное взаимодействие в действии.

Оно касается не только владельцев процессов, а координации деятельности сотрудников всех подразделений компании, что является одним из ключевых принципов методологии Кайдзен — поощрение такого взаимодействия делает вовлеченность и обмен информацией проще.

Это «сносит высокие стены» между сотрудниками на пути достижения общих стратегических целей компании не только в процессах производства. Сотрудники перестают натягивать одеяло на себя и взаимодействуют. Главное не забывать о том, что «рыба гниет с головы».

По моим наблюдениям, самые «сложные» коммуникации возникают в связках многих процессов, но самая «прекрасная троица» — производство, логистика и продажи почти везде и почти всегда находят поводы для возникновения большей части потерь. Я почти не встречала компаний, в которых бы в этих связках царили покой и порядок. Как правило, эти процессы словно «лебедь, рак и щука», стараются каждый доказать свою значимость.

Производство часто считает, что главнее его нет и быть не может, потому что именно производство то основное, на чем, собственно компания держится, и без него компании бы просто не существовало. Без производства не было бы продукта.

Продажи часто уверены, что производство просто выполняет то, что получает спрос, а именно их главенствующая роль этот спрос определить. Производство просто должно делать то, что им говорят. Без продаж не было бы клиента.

Логистика, особенно если при этом еще и есть подразделение складской логистики, почти всегда не сомневается в том, что ее важность и первостепенность безусловна.

Продукт — клиент — удовлетворенный клиент. Если эта цепочка «работает», у компании все достаточно неплохо, но суть в том, что потери и снижение ценности это не только внешний клиент. Львиная доля потерь происходит внутри компании, как раз на «стыках» взаимодействия процессов, и при внедрении «бережливого производства» это необходимо учитывать.

Все начинается с оценки

Если в процессе анализа выяснится, что, к примеру, производство вынужденно в плане управления персоналом, ресурсами, взаимодействий с техническими и технологическими службами уделять время отчетности и прочим процедурным вопросам, не имеющим ценности, это тоже издержки, и работа с ними коснется не столько производства, а тех процессов, которые регламентируют работу других процессов компании, и производства, в том числе.

Оценочный аудит в общем должен ответить на следующие вопросы:

• Как определены процессы, критерии и методы оценки процессов и их функциональное взаимодействие.
• Как установлены ответственность и полномочия по процессам, риски и возможности для положительных изменений.
• Как осуществляется в компании практика кросс-функционального взаимодействия между сотрудниками по процессам.
• Как назначены по процессам цели и установлены ли KPI в соответствии с этими целями.
• Как проводился анализ уровня, а самое главное, адекватности стандартизации компании.
• Как разработана система минимизации потерь на несоответствия, учитывая стоимость устранения как несоответствий, так и соответствий (потому что, стоимость соответствия это тоже затраты, это предупреждения + оценка, а стоимость несоответствия это внутренние отказы + внешние отказы, выявленные внешним потребителем) и т. д.

Если в компании процессный подход как таковой не внедрен, следует для начала ответить на два ключевых вопроса:

• Как проводится анализ уровня, а самое главное, адекватности стандартизации компании.
• Как осуществляется в компании практика кросс-функционального взаимодействия между сотрудниками.

Первый вопрос самый важный, потому что фактически все потери начинаются с излишней внутренней документации

Как правило, это:

• Отчеты, не требуемые законодательно или в рамках компании.
• Отчеты, не нацеленные на снижение потерь, повышение эффективности.
• Отчеты, не влияющие на процессы, связанные с производством и качеством.

Всю деятельность необходимо проанализировать на предмет ведения излишнего документооборота, лишних процедур и записей.

Основная задача оценить точки взаимодействия и проанализировать риски, вытекающие из-за недостаточной информированности, либо взаимного (осознанного, в виду процедур и регламентов) «торможения» внутри этих цепочек.

Пример: кто-то должен от кого-то очень долго ждать поставки чего-то, потому что по внутреннему стандарту процедура именно такая. Оценка «адекватности» стандартизации долгая и муторная работа, в ней масса пунктов и потребуется много времени, но сделав это один раз как следует, компания получит удивительные результаты.

По итогам оценочного аудита по всем процессам важно следующее:

• Степень визуализации важной информации во всех процессах и департаментах в виде графиков, схем и т. п. — это важно для понимания внутренних коммуникаций, как персонал понимает что ему необходимо делать при возникновении ситуаций, которые прямо сказываются на снижении ценности?
• Наличие лишней документации (на основе анализа форм ведущихся записей) — это важно, потому что в бережливом производстве цикл PDCA выглядит как SPDCA (сначала стандартизация, адекватная и понятная, а потом уже деятельность).
• Свидетельства анализа корневых причин выявленных несоответствий по процессам и дальнейшие действия для оценки стоимости затрат — это важно, потому что систематические повторения несоответствий это «дыры» для потерь компании, и закрывать их можно только оценкой и внедрением мероприятий, направленных на улучшения.
• Наличие установленных целей и KPI по процессам с оценкой и мониторингом — это важно, потому что позволяет оценить вовлеченность процесса в общую стратегию компании и разглядеть «слабые места».
• Текучка кадров и затраты на обучение персонала (как внешние, так и внутренние, не только в денежном выражении) — это важно, потому что часто компания много теряет на подготовке сотрудников, которые уходят (анализ причин часто приводит к интересным результатам).
• Способы подачи предложений по улучшению деятельности от сотрудников — это важно, потому что вовлеченность персонала начинается с желания компании слушать персонал, а не с модных обучений и тренингов.
• Выполнение бюджета и наличие анализа корневых причин — это важно, потому что цель не потратить деньги на эффективные мероприятия, а вернуть их в результатах этих мероприятий.
• Наличие официально зафиксированных «конфликтных» моментов между процессами и между сотрудниками внутри процессов, если официальных нет — оценка текучки — это важно, потому что если в компании есть супер менеджеры, которые обладают опытом и регалиями, но не умеют мотивировать и слушать людей, негативный фон обязательно скажется на производительности.
• Наличие свидетельств оценки обучения и квалификации персонала, а также оценки эффективности обучения (это обязательно) — это важно, потому что цель не просто потратить деньги на повышение квалификации и улучшение навыков, а оценить по факту — насколько персонал смог усвоить и применить это новое и необходимое с точки зрения компании.
• Наличие свидетельств анализа мотивации персонала (данные анализа обращений по ДМС), обратная связь от сотрудников, данные анализа существующих вакансий и скорости закрытия вакансий компании, а также текучке кадров по каждой отдельной вакансии — это важно, потому что позволяет оценить адекватность определенных навыков и компетенций и отдачи этого всего, например, к каким услугам сотрудники обращаются чаще всего по ДМС? (если неврология — повод задуматься).
• Наличие свидетельств оценки удовлетворенности потребителя — это важно, потому что это основа работы любой компании.
• Наличие свидетельств работы с претензиями и рекламациями — это важно, потому что это внешние коммуникации и отношение к клиенту.
• Данные по анализу продаж за весь период действия компании с оценкой удовлетворенности клиента и попутной оценки торговых представителей — это важно, потому что сейчас много времени и сил компании тратят на подготовку торговых представителей, но часто «забывают» оценивать свои усилия системно.
• Наличие процедуры взаимодействия в части кроссфункционального взаимодействия между процессами — это важно, потому что кросс-функциональное взаимодействие определяет, в том числе, и продуктивность.
• Наличие свидетельств оценки удовлетворенности внутреннего потребителя — это важно, потому что потребитель у компании не только внешний, это и сотрудники компании.
• Наличие свидетельств оценки и переоценки поставщиков — это важно, потому что много потерь возникает именно в этом сегменте.

Конечно, это тезисно, и по факту у компании будет больше пунктов, но получив и систематизировав хотя бы эту информацию, будет информативная база для начала внедрения конкретных инструментов «бережливого производства» конкретно на производстве по отношению к конкретным потребностям. Главное помнить, что порядок должен быть везде, а не только в «главной зале».

Автор: А. Борзенко

Источник: материалы сайта e-xecutive.ru