Мы начали цикл из 5 статей, в которых расскажем, как внедрить процессный подход, чтобы реальные результаты стали заметны через несколько дней. Вторую часть статьи “Как овладеть процессным подходом за 2 дня” можно прочитать по ссылке.
Третий этап. Идентификация процесса
На этом этапе процесс рассматривается, как «черный ящик», который нужно описать «по периметру».
Прежде всего, разберемся, с какими другими процессами связан процесс. Мы видим, что процесс предоставления банковских гарантий по входу связан с процессом продажи услуг. Сначала услуга продается, потом осуществляется процесс выдачи банковской гарантии. Поставщиком процесса является департамент развития, ответственный за продажу услуг. Входом в процесс является заявка на получение банковской гарантии. Далее, рассмотрим связь по выходу, определим, в какой процесс передается управление. Это процесс сопровождения клиента, то есть, операционное обслуживание клиента, получившего банковскую гарантию.
Следующий вопрос: кто клиенты рассматриваемого процесса? Здесь важно заметить, что клиентом процесса является не только клиент банка, но и операционный департамент, которому передаются документы, необходимые для обслуживания клиента. Еще одним клиентом процесса является управление по работе с проблемными активами, которому придется разбираться с последствиями выдачи гарантии, если в ходе проверки платежеспособности и добросовестности клиента были допущены ошибки. Клиентом процесса является также департамент развития, который ожидает результатов выдачи гарантии, чтобы начислить бонусы менеджерам по работе с клиентами. Как видно, здесь есть не только внешний клиент, но также и внутренние клиенты, которым важны результаты процесса. Выходом процесса является банковская гарантия и пакет документов по гарантии.
Следующий вопрос: по каким показателям мы можем понять, что в этом «черном ящике» происходит? Отвечая на этот вопрос члены команды назвали следующие показатели:
- Срок предоставления гарантии;
- Конверсия процесса – отношение числа выданных гарантий к числу поступивших заявок;
- Доля дефолтов, то есть отказов клиентов от обязательств по гарантии;
- Потери по отношению к комиссии, которую получил банк за эти гарантии.
- Внутренние затраты по отношению к комиссии;
- Число сотрудников по отношению к комиссии;
- Кросс-продажи поскольку в ходе этого процесса мы стараемся продать какие-то дополнительные услуги, например, банковские карты.
Таким образом определены показатели, по которым оценивается результативность и эффективность этого процесса.
В завершение анализа процесса сформулируем проблему, которую нужно решить. Необходимо сократить срок выдачи гарантии, желательно сделать лучше, чем у конкурентов.
Теперь рассмотрим, как идентифицируются процессы департамента РЖД. Определяем 10 основных параметров процессов. Совокупность этих параметров мы называем спецификацией процесса или паспортом процесса.
- Прежде всего нужно определить содержание данного процесса, дать краткую формулировку. В данном случае происходит разработка годовых планов технического обслуживания и материально-технического снабжения.
- Какова цель процесса? Определить необходимые результаты и количество ресурсов для материального обеспечения или технического обслуживания.
- Что является выходом (результатом) процесса? Планы по техническому обслуживанию и материально-техническому снабжению.
- Что является входом? Это нормативы, статистические данные, на которых мы основываемся при планировании и целевые задачи, которые должны быть решены при разработке планов.
- Кто является клиентами процесса? Это руководители подразделений и топ-менеджеры. Именно они получают выгоды от этого процесса, хотят получить понимание, ясность, какие задачи, какие целевые показатели надо достичь, и какие материальные и денежные ресурсы для этого выделены. Им это необходимо для того, чтобы целенаправленно вести свою работу.
- Кто исполнители? Все руководители, участвующие в процессе планирования.
- Кто поставщики? Это вышестоящее руководство, которое дает установки, и аналитики, обеспечивающие процесс необходимой информацией.
- Кто владелец процесса? Заместитель директора департамента по планированию.
- Какие показатели характеризуют результативность процесса? Первое — это срок разработки планов, второе — соответствие плана поставленным целям, третье — удовлетворенность руководителей (клиентов процесса) ходом планирования и его результатами.
- Границы процесса. Важно определить моменты, когда процесс начинается и когда завершается. В данном случае есть дата начала процесса планирования, установленная регламентом, и дата утверждения плана вышестоящим руководством.
Определив эти десять характеристик процесса, мы полностью идентифицируем процесс в формате «черного ящика». Мы пока не рассматривали, что происходит внутри, но определили все существенные признаки, характеризующие процесс.
На этом этапе нередко возникают затруднения с выбором показателей процесса. Не всегда существуют количественные метрики. В таких случаях нужно выбирать качественные показатели. Характерный пример — процесс планирования, который есть в каждой компании. Удовлетворенность участников планирования — это важный показатель процесса, потому что сам по себе план, это просто документ с числами и пояснениями, сказать, хороший он или плохой невозможно.
При правильном построении процесса планирования его участники должны сказать: «Мы полноценно участвовали в планировании, наши предложения были услышаны, мы внесли в план все, что считаем важным. Может не все наши предложения были приняты, но мы получили полноценную обратную связь, теперь мы понимаем какие показатели нужно достичь, каких результатов от нас ожидают и какие ресурсы нам выделены для достижения наших целей. Теперь можно уверенно приступать к работе, нам все ясно». Такой посыл должен быть от руководителей подразделений, от всех участников планирования. Только в этом случае можно быть уверенным, что процесс планирования построен правильно. Почему? Потому что план родился как коллективное решение, которое прошло всестороннее обсуждение с участием всех заинтересованных сторон. Только при таком условии могут появляться взвешенные решения. Возможно, план будет корректироваться уже через месяц после утверждения, но важно, что в его создании и корректировке полноценно участвуют руководители всех уровней управления.
Обобщая, можно сказать, что удовлетворенность клиента — это наиболее важный показатель каждого процесса. Если клиент процесса не удовлетворён, то ничего хорошего этот процесс не производит.
Нужно подчеркнуть, что модель «черного ящика» представляет особую ценность. Эта форма описания процесса позволяет определить его границы, результаты, показатели, выявить клиентов и поставщиков, установить связи с другими процессами. Полученная на этом этапе спецификация процесса является первым шагом к построению системы управления процессами. Обычно структура процессов компании раскрывается до второго-третьего уровня, и для каждого процесса разрабатываются подобные спецификации. Созданная таким образом документация с достаточно высокой степенью детализации отражает структуру процессов компании. В большинстве случаев такого описания вполне достаточно для существенного повышения управляемости процессов компании, даже если не разрабатываются детальные описания процессов и регламенты. На основе этих спецификаций можно строить систему показателей процессов, формировать требования к квалификации исполнителей, определять потребность в ресурсах.
Четвертую часть статьи “Как овладеть процессным подходом за 2 дня” можно прочитать по ссылке.
