Как овладеть процессным подходом за 2 дня. Часть 2

Глава из книги "Как построить управляемые бизнес-процессы"

0
ПОДЕЛИТЬСЯ
288
ПРОСМОТРЫ

Мы начали цикл из 5 статей, в которых расскажем, как внедрить процессный подход, чтобы реальные результаты стали заметны через несколько дней. Первую часть статьи “Как овладеть процессным подходом за 2 дня” можно прочитать по ссылке.

Вводная часть сессии

В начале сессии нужно напомнить термины и определения, характерные для процессного подхода к управлению. Здесь не нужно разводить большую теорию достаточно 10-15 минут, чтобы ввести основные понятия.

Нужно вспомнить, что процесс – это устойчивая целенаправленная совокупность действий, преобразующих ресурсы в продукты, представляющие ценность для клиента. Здесь каждое слово несет смысловую нагрузку. Важно подчеркнуть, что характерной особенностью процессов является повторяемость, что эта цепочка действий постоянно на регулярной основе, воспроизводится. Эта повторяемость – характерная особенность процессов отличающие их от проектов, которые выполняются однократно, и никогда не повторяются. Можно сказать, что проект – это единичное производство, а процесс – это серийное или массовое производство.

Процесс направлен на достижение определенной цели; он производит те или иные продукты (выходы) для потребителей (клиентов). Чаще всего, у процесса не один клиент, а несколько; важно их всех выявлять, чтобы правильно определить требования к процессу. Процессы используют определенные ресурсы (входы): информационные, материальные, денежные и так далее. Их наличие обеспечивают поставщики ресурсов.

Должен быть владелец процесса, который отвечает за то, что процесс достигает цели и, если нужно, принимает решения об изменении процесса; у него должно быть достаточно власти и ресурсов для проведения таких изменений. Владелец процессов чаще всего не совпадает с менеджером процесса, с тем, кто непосредственно управляет этим процессом. Например, руководитель отдела продаж зачастую не является владельцем процесса, а является таковым коммерческий директор. При этом руководитель отдела продаж управляет процессом, контролирует его, обеспечивает ресурсами, в том числе человеческими.

Для подготовки к проведению вводной части сессии можно воспользоваться «Кратким введением в бизнес-процессы», содержащимся в приложении этой книги. На старте сессии данного объема знаний о процессах достаточно. Остальное будет добавляться в ходе дальнейшей работы.

Первый этап. Разработка архитектуры процессов

Первый модуль стратегической сессии посвящен изучению процессной структуры компании. Всем известно понятие организационной структуры. Но процессная структура не менее важна, потому что именно с помощью процессов компания осуществляет свою деятельность, производит продукты и услуги, добивается результатов и достигает цели. Эта процессная структура в большинстве случаев в явном виде нигде не отражена, необходимо сделать ее сделать явной. Нужно обсудить из каких процессов состоит компания и составить обобщенную схему процессов. Я проиллюстрирую это примерами из своих проектов. В одном примере мы рассмотрим процессы банка, в другом – процессы компании РЖД (Российские железные дороги).

Начнем с банка. Это среднего размера банк. Когда мы проводили с руководством банка такую сессии, то первый вопрос был о том, из каких процессов состоит деятельность банка. Обычно руководители с этим не затрудняются, потому что понимают из чего стоит их бизнес. И здесь, когда мы обсуждали основные процессы, то выстроилась такая цепочка:

  1. Создание банковских продуктов;
  2. Привлечение клиентов, инструменты маркетинга – продвижение, реклама;
  3. Продажа услуг;
  4. Предоставление услуг;
  5. Сопровождение клиентов, операционное обслуживание;
  6. Работа с проблемными активами, когда клиенты не выполняют своих обязательств и требуются какие-то специальные меры для того, чтобы взыскать с них задолженность.

Предоставление услуг – это общее название целой группы процессов, в которые входят (это уже второй уровень процессов):

  • Предоставление кредитов;
  • Предоставление банковских гарантий;
  • Прием депозитов;
  • Выдача банковских карт.

Таковы основные виды услуг, который предоставляет этот банк. Клиентами этого банка является корпоративные и частные клиенты. Так видит процессную структуру на самом верхнем уровне управленческая команда банка.

Другой пример РЖД. Это огромная корпорация; три уровня руководства: центральное, региональное и линейное. Здесь мы рассматриваем один из департаментов центрального аппарата, который отвечает за техническое обслуживание железных дорог. Участники сессии определили семь групп процессов на верхнем уровне:

  1. Техническое обслуживание и текущий ремонт;
  2. Капитальный ремонт технических средств;
  3. Модернизация технических средств;
  4. Планирование технического обеспечения;
  5. Реализация программ внедрения новой техники;
  6. Обеспечения выполнения бюджетов и планов ;
  7. Обеспечивающие процессы.

Каждое из этих направлений представляет собой целую группу процессов второго уровня, каждый из которых следует разворачивать до третьего уровня, потому что каждый процесс второго уровня также является группой каких-то процессов. На втором уровне мы видим около 60 процессов, на третьем их сотни. И возникает вопрос: а что нам с этой структурой делать? Ведь если рассматривать всю структуру РЖД, там будет десятки тысяч процессов. В средней компании, вроде нашего банка, число процессов третьего уровня достигает нескольких сотен. Можем ли мы их описать и нужно ли это делать, чего мы добьемся, написав регламенты всех процессы? Как ни удивительно, очень многие руководители ставят именно такую задачу: написать регламенты всех процессов, инструкции всех исполнителей, а затем добиться каким-то образом, чтобы это все выполнялось. Ещё более непонятно, как организовать контроль исполнения всех этих многочисленных инструкций.

Реалистичный подход состоит в том, чтобы не ставить ложные цели, к тому же недостижимые, а постараться в этой массе процессов, которые на самом деле представляют определенную структуру, взаимосвязанные цепочки, отыскать слабые звенья и сфокусироваться именно на них, потому что конкретные, стоящие сегодня перед организацией проблемы состоят в том, что где-то есть слабые звенья. Именно в слабых звеньях содержится источники проблем компании. И вовсе не обязательно и не нужно описывать все процессы, стандартизировать все подряд, регламентировать все тотально. Нужно найти слабое звено, сделать его лучше, и вся компания почувствует это в своей деятельности; это немедленно отразится на результатах бизнеса. Вот эта простая мысль должна проникнуть в сознание каждом управленцу и тогда радикально меняется подход к работе с процессами. Мы сделали прозрачной процессную структуру компании, и теперь мы можем посмотреть, где же эти слабые звенья.

Примеры структурирования бизнес-процессов вы можете найти в «Библиотеке бизнес-процессов» в приложении книги.

Второй этап. Поиск слабого звена

Следующий модуль стратегической сессии посвящен поиску слабых звеньев. Это делает вся команда в форме ходе мозгового штурма и дискуссий. Нахождение слабых мест в работе компании обычно не вызывает затруднений. Предметом дискуссий являются приоритеты. Если обратиться к примеру банка, то здесь, в качестве слабого звена, выбрали процесс предоставления банковских гарантий. Почему? У руководства банка есть стратегическое намерение сфокусировать деятельность на предоставлении банковских гарантий. В то же время, по срокам предоставления гарантий банк уступает конкурентам. Для клиентов срок получения гарантии критичен, поскольку она зачастую срочно нужна для участия в тендере, и они обращаются в тот банк, который может предоставить услугу в кратчайший срок. Поэтому для нашего банка это стратегически важный процесс, его нужно усовершенствовать так, чтобы срок выдачи гарантии был приемлемым для клиентов и конкурентоспособным.

В департаменте РЖД команда решила сфокусироваться на процессах планирования. В ходе мозгового штурма и дискуссии и участники сессии пришли к пониманию, что корни большинства проблем, с которыми сталкивается эта служба, находится в планировании работ по техническому обслуживанию и планировании материально-технического обеспечения. Они решили сосредоточиться на решении этих проблем. Образовалось две группы, каждая из которых занималась одним из этих процессов.

Когда число участников сессии существенно больше десяти человек, то для продуктивной работы нужно сформировать две группы или более. При этом нужно учитывать, что работа с несколькими группами занимает больше времени, и двухдневной сессии может оказаться недостаточно.

Обсуждая процесс планирования материально-технических средств, команда руководителей выделила следующие проблемы:

  • Лимиты на расходы устанавливаются без учета реальных потребностей в материально-техническом обеспечении.
  • Отсутствует точная информация о реальных потребностях.
  • Отсутствует полная информация о номенклатуре и технических условиях на те изделия, которые подлежат закупке.
  • План в процессе исполнения корректируется без согласования со всеми заинтересованными сторонами.

Результатом такого процесса является бюджет закупок, не отражающий реальных потребностей, в котором не предусмотрено приобретение необходимых ресурсов и, в то же время, заложены избыточные затраты. Недостаток ресурсов влечет невыполнение регламентов технического обслуживания, повышение рисков выхода из строя оборудования и возникновения аварий. Видимо не случайно в ходе тренинга его участники получили сообщение о серьезной аварии на одном из участков железной дороги.

Третью часть статьи “Как овладеть процессным подходом за 2 дня” можно прочитать по ссылке.

Похожие Статьи

Следующий

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Новые статьи