Как превратить бюджетирование в реальный инструмент управления бизнесом

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

• Как превратить бюджеты в основу для принятия управленческих решений
• Как с помощью бюджетирования делегировать ответственность
• Почему на большинстве предприятий бюджетирование не эффективно
• Как оптимизировать бюджетное управление

Бюджетирование уже прижилось в отечественной практике управления. Большинство предприятий не только осознали необходимость планирования финансовых ресурсов, но и внедрили такое планирование на практике. Эффект, который позволяет достичь бюджетирование, состоит в следующем: запланировав обороты (движение) по статьям и контролируя фактические показатели за определенный период, Вы должны выйти на запланированные финансовые параметры. Но, к сожалению, на практике так не бывает. Следовательно, бюджетирование должно позволять не только планировать и оперативно контролировать обороты, но и определять причины отклонений, а в идеале давать также возможность моделировать финансовые последствия принимаемых управленческих решений. Но и это еще не все.

Бюджетирование как управленческая технология при грамотном использовании позволяет достичь следующего:

• дать менеджерам возможность принимать решения на своем уровне, не вынося их наверх (но в рамках установленного бюджета);
• построить для менеджера эффективную систему KPI1, позволяющую следить за выполнением планов «онлайн»;
• стимулировать менеджеров к достижению целей компании с помощью KPI и контрольных показателей бюджетов.

К сожалению, мой опыт работы с отечественными предприятиями (включая российские представительства западных компаний) свидетельствует, что более чем в 80% случаев внедрение технологии бюджетирования не дает того эффекта, который можно было бы получить от его использования. Это происходит по нескольким причинам:

• бюджетирование используется только как финансовая технология; иначе говоря, компании используют бюджеты для контроля за фактическими оборотами, но не для принятия управленческих решений;
• планы и отчеты перегружены заведомо лишней информацией;
• бюджеты дают только поверхностное представление о деятельности компании;
• процесс бюджетирования выстроен неэффективно;
• руководящие сотрудники компании не хотят использовать бюджетирование.

Перечисленные проблемы способно решить большинство предприятий. Последний случай, с одной стороны, самый тяжелый, с другой – наименее распространенный. Впрочем, все в Ваших руках: Вы, как Генеральный Директор, можете проявить волю, добиться полноценного внедрения бюджетного процесса, а затем создать условия, чтобы и у Ваших подчиненных появились стимулы для внедрения (на своем уровне) и грамотного использования бюджетирования.

В качестве награды за приложенные усилия Вы получите рабочий инструмент, позволяющий эффективно решать задачи финансового управления, планирования и контроля деятельности компании, а также создадите надежную базу для принятия управленческих решений.

От финансового планирования к технологии управления

Многие предприятия пытаются строить свой процесс бюджетирования сверху вниз, задавая на входе показатели баланса, бюджета доходов и расходов, движения денежных средств, а на выходе получая не только операционные бюджеты, но и производственные планы. Это очень хорошее намерение, но в действительности, к сожалению, такую схему можно применить не более чем в 5% случаев – в компаниях с очень простой схемой работы. Но даже там получившееся с трудом можно назвать полноценным бюджетированием.

Поэтому на подавляющем большинстве предприятий применяется классическая схема бюджетирования – снизу вверх: параметры производственных планов (в натуральном выражении) оцениваются в деньгах, из этих показателей формируются операционные бюджеты подразделений, а из них впоследствии складывается блок финансовых бюджетов (бюджетный баланс, бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств).

Основное предназначение бюджетирования как управленческой технологии – передать права и обязанности на более низкий уровень управления, не утратив при этом контроля за деятельностью компанией. Именно этот смысл обычно вкладывается в термин «бюджетное управление»: это управление, которое осуществляется с помощью бюджетов. Чтобы можно было построить подобную систему управления, применяемая методология (система) бюджетирования должна обладать несколькими дополнительными свойствами:

1. Предусматривать закрепление ответственности руководителя, распоряжающегося бюджетными средствами (так называемого владельца бюджета, которым может быть начальник подразделения, функциональный директор, менеджер проекта). Средства, закрепляющие ответственность:

• плановые данные в натуральном и денежном выражении;
• система KPI, отражающих как цели компании, так и эффективность деятельности владельца бюджета;
• система мотивации, привязанная к KPI.

2. Позволять передачу прав по использованию бюджета. Это достижимо, если имеются механизмы, которые:

• дают владельцу бюджета возможность распоряжаться выделенными средствами;
• делают прозрачной систему оплаты бюджетных заявок (позволяют прогнозировать и контролировать сроки платежей в рамках бюджетов);
• закрепляют бюджетный (платежный) лимит по статьям (бюджетам).

Если система бюджетирования обладает перечисленными элементами, с ее помощью можно достичь важных для управления предприятием результатов:

1. Генеральный Директор освобождает себя от выполнения множества функций (они передаются на нижние уровни управления).
2. Решения (в рамках функций, переданных руководителем вниз) принимаются более оперативно.
3. Решения становятся более качественными, так как принимаются компетентными людьми в профильных подразделениях.

Как эффективно внедрить бюджетное управление

На эффективность бюджетирования напрямую влияет правильная организация процессов:

• регламентации самого бюджетирования;
• анализа бюджетов (плановых и фактических данных, допустимых и реальных отклонений);
• текущего контроля исполнения бюджетов;
• деятельности бюджетных комитетов (принятие плановых бюджетов и подведение итогов по факту их исполнения).

Рассмотрю, на что стоит обратить внимание по каждому из обозначенных пунктов.

Регламентация бюджетного процесса

Масса времени менеджеров компании уходит на постоянное уточнение прогнозных показателей уже после сдачи материалов в финансовую службу. Конечно, в идеале таких уточнений не должно быть вовсе, но в реальности так получается редко. Тем не менее нужно стремиться сводить число таких рабочих моментов к минимуму. Как правило, финансовая служба не имеет рычагов воздействия на владельцев функциональных бюджетов, а потому не может заставить их подавать материалы в срок. Установить ответственность владельцев бюджетов за своевременность подачи материалов может только Генеральный Директор. Финансовая служба должна отвечать лишь за правильность использования методики расчета бюджетных показателей.

Для разной информации должны использоваться разные методы контроля. Такой подход позволит сэкономить время как Генерального Директора, так и высококвалифицированных сотрудников компании. Возможно, стопроцентная автоматизация окажется скорее вредной, чем полезной для Вашего предприятия – на практике для систематического анализа используется не более 20% информации.

Обычно применяют несколько методов контроля:

1. Постоянный контроль. Учет ведется ежедневно либо с высокой периодичностью. Данные накапливаются в информационной системе. Отчеты доступны постоянно и содержат актуальную информацию. Сфера применения – основные статьи оборотов, переменные доходы и затраты. Пример показателей: выручка, отгрузка, платежный баланс, дебиторская и кредиторская задолженность, запасы.
2. Контроль по закрытию периода. Данные обрабатываются по окончании определенного временного отрезка. Сфера применения – статьи затрат по основной деятельности, обычно не зависящие от оборота (постоянные расходы). Пример показателей: себестоимость, прибыль, фонд заработной платы, налоги, инвестиционная деятельность, чистый денежный поток.
3. Контроль по запросу. Некоторые данные накапливаются только в системе фискального учета, детальный анализ их не ведется. При необходимости (по запросу) проводится тематическая проверка (скажем, оценивается целесообразность расходования средств на ремонт кровли гаража). Сфера применения – не особенно значимые и не изменяющиеся от периода к периоду расходы, такие как расходы на административно-хозяйственное обеспечение. Примеры: проверки в случае внезапного и немотивированного увеличения расходов на ремонт, горюче-смазочные материалы, телекоммуникации, информационные технологии, социальные нужды.

Анализ бюджетов

Согласование планов. Одна из функций Генерального Директора – быть согласующим звеном для всех служб предприятия. Эту функцию можно осуществлять в системе бюджетирования, если тщательно следить за тем, чтобы плановая деятельность разных подразделений компании (например, отделов, задействованных в цепочке «сбыт – производство – закупки») согласованно и своевременно отражалась в бюджетах предприятия. Планы основных служб (в натуральных единицах) должны быть согласованы еще до формирования бюджетов и корректно отражены в них. Тогда можно будет проконтролировать сбалансированность бюджетов друг с другом.

На практике осуществить такое согласование часто оказывается весьма проблематично. Как правило, закупщикам и производственникам, например, требуется очень детальный долгосрочный план, а сбытовики по объективным причинам такой план обеспечить не могут. Это касается не только бизнеса, связанного с продажей товаров массового потребления, но и отраслей, работа в которых строится на долгосрочных и детальных контрактах (производство сырьевых ресурсов, строительство, крупное машиностроение). Проблему, как правило, удается решить, определив оптимальные для всех сторон сроки и детальность планирования по ассортиментному ряду. Для этого необходимо подобрать такие сроки планирования, при дальнейшем сокращении которых (например, при планировании менее чем на один производственный цикл) эффективность производства и закупок падает до неприемлемого уровня. При таких сроках отдел сбыта сможет сделать достаточно достоверный прогноз (сбывающийся хотя бы на 80%).

Подбор показателей. Необходимо, чтобы система бюджетирования давала возможность контролировать не только стандартные (общепринятые) финансовые параметры, но и показатели, касающиеся тактических задач компании, такие как повышение качества продукции, снижение энергоемкости производства, рост производительности труда. Определите, какие показатели понадобятся Вам для работы в следующем периоде (квартале, годе), чтобы финансовая служба смогла разработать методику их сбора и формирования. Сообщите также о показателях, которыми больше не собираетесь пользоваться. Иначе через два-три года Вам будут приносить отчетность за неделю размером с том «Войны и мира». При анализе сведений, представленных в бюджетах, нет смысла вникать во все цифры. Обращайте внимание лишь на те данные, которые составляют основной объем доходов и расходов. Полный их анализ, а также вывод о правомерности заложенных показателей и правильности использованной при их расчете методики – зона ответственности Вашей финансовой службы. Выделив заинтересовавшие Вас показатели, Вы сможете задать владельцу бюджета конкретные вопросы, а не слушать длинный и подробный доклад. Пусть в отчетную форму бюджета добавят столбец, отражающий структуру показателей, и статьи, требующие дополнительного анализа, тогда они будут бросаться в глаза (см. также: Правильный объем информации для анализа).

Правильный объем информации для анализа

На одном пищевом производстве расшифровка статьи «Себестоимость» бюджета доходов и расходов представляла всю номенклатуру затрат по каждому виду продукции, причем на каждую позицию приходилось примерно полстраницы. Поскольку ассортимент продукции составлял более 30 наименований, Генеральному Директору ежемесячно приходилось анализировать 15 страниц информации только по себестоимости. Вполне естественно, что руководитель в первую очередь обращал внимание на бросающиеся в глаза отклонения фактических показателей от плановых, но чаще всего оказывалось, что наиболее существенные отклонения приходятся на наименее значимые позиции. Анализ структуры затрат позволил сократить весь отчет о себестоимости до двух страниц, благодаря чему руководитель смог сразу сосредотачиваться на основных компонентах продукции. Такой концентрированный анализ позволил в течение следующих шести месяцев пересмотреть закупочную политику. Через полгода экономия себестоимости составила от 2 до 10% по разным видам продукции.

Основное внимание следует уделить анализу статей затрат, которыми можно управлять, и факторов, оказывающих воздействие на эти затраты. Выделить такие статьи и определить факторы поручите Вашей финансовой службе. На первый взгляд, к числу управляемых относятся все статьи. Но это не совсем так. В ряде видов бизнеса ассортиментный ряд продукции малоуправляем, поэтому изменения себестоимости, связанные с изменениями ассортимента, следует также считать неуправляемыми. Но в то же время изменения себестоимости могут быть связаны с нарушением нормативов удельных затрат, поэтому, если такие изменения происходят, желательно выяснить их причины (см. Факторный анализ для верных решений).

 

 

Факторный анализ для верных решений

При ежемесячном анализе производственной рентабельности на машиностроительных предприятиях часто можно обнаружить существенные отклонения этого показателя при почти одинаковом объеме продаж. Обычно ответственные сотрудники объясняют это так называемым ассортиментным сдвигом, то есть ситуацией, когда продавали сильно отличающуюся продукцию с разной ценой и себестоимостью. Как правило, в этом случае Генеральные Директора дают указание отделу сбыта сделать акцент на продажах высокорентабельной продукции, а производственным подразделениям – изыскивать резервы для снижения себестоимости низкорентабельной продукции. Выявить, какова настоящая причина сложившейся ситуации, можно, если использовать факторный анализ – разложить рентабельность на составляющие (факторы), такие как цена материалов, нормы расхода, цена и структура продаж, и проанализировать каждый из них. К примеру, анализ такой ситуации на одном предприятии показал, что изменение рентабельности происходит не за счет ассортиментного сдвига, а из-за постоянной смены поставщиков (этот вывод следовал из стихийного характера изменения цены и нормы расхода – у разных поставщиков цены и качество продукции существенно отличаются), а также за счет отсутствия четкой сбытовой политики (были установлены разные цены на один и тот же вид продукции для разных клиентов). Последнее выяснилось при дополнительном анализе цен по ассортиментному ряду, а необходимость такого анализа стала очевидной, когда было замечено, что цена реализации одного и того же вида продукции существенно колеблется.

Система контроля

Сэкономить время, требующееся для контроля за исполнением бюджетов, помогает система индикаторов, которые показывают, следует ли углубляться в проблему или повода для беспокойства пока нет.

От финансовой службы Генеральный Директор должен потребовать следующее:

• Внедрить систему лимитов. Поручите Вашей финансовой службе определить лимиты по утвержденным бюджетам и следить за тем, чтобы они не превышались. Тогда Вы будете отвлекаться на изменение (повторное согласование) заложенных в бюджете показателей только в тех случаях, когда это действительно необходимо, а не при возникновении минимального отклонения, как это бывает во многих компаниях.
• Использовать разные показатели для разных периодов. Чтобы регулярный контроль исполнения бюджета не превращался в ежедневное изучение многостраничного отчета, следует установить для контролируемых показателей разные сроки (о методах контроля см. выше: Регламентация бюджетного процесса).
• Формализовать комментарии к отражаемым в отчетах показателям. Зачастую не ясно, почему содержащиеся в бюджете показатели принимают то или иное значение, и обычно это разъясняется в прилагаемых записках. Чтобы свести их количество к минимуму, требуйте комментировать только существенные показатели, четко определив, в каких случаях их можно отнести к таковым.

Бюджетный комитет

Заседания бюджетных комитетов отнимают порой необоснованно много времени. Основные причины: многократные переносы совещаний из-за низкого качества подготовки материалов (ошибки, использование при бюджетировании несовместимых методик, что делает невозможным сравнение показателей отдельных бюджетов), обсуждение вопросов, непосредственно не относящихся к бюджету. Изменить ситуацию можно, если учесть следующие организационные особенности совещаний по обсуждению бюджетов:

1. Готовить качественные материалы по бюджетам обязаны все их владельцы, а не только финансовая служба. Часто бывает, что руководители функциональных подразделений относятся к подготовке бюджетов как к докучливой обязанности, подгоняя показатели или представляя их как получится, не стараясь отразить реальную ситуацию. Такие руководители, как правило, считают более удобным обсуждать показатели своего подразделения с Генеральным Директором в рабочем порядке, передав финансовой службе, по сути, отписку. Этот подход опасен тем, что, во-первых, лишает смысла заседания бюджетных комитетов, во-вторых, заставляет Генерального Директора тратить время впустую. Еще раз подчеркну: Ваша финансовая служба может лишь проконтролировать правильность подготовки материалов, указать авторам материалов на ошибки, если они имеются, объяснить, как их исправить. Но ответственность за обнаруженные и не исправленные по ее указанию ошибки должен нести владелец бюджета. Это, казалось бы, очевидное правило применяется на удивление редко.
2. Необходимо использовать процедуру корректировки бюджетов, чтобы отказаться от многократного согласования показателей. Ошибки в бюджетных материалах часто возникают по причине многократных изменений исходных данных после их подачи в финансовую службу. Обратите внимание своих подчиненных на невозможность бесконечного совершенствования прогноза. Установите правило: руководители подразделений могут заявить обо всех изменениях в прогнозах, которые обнаружились после подачи материалов, при подведении итогов за определенный период либо отразить их в скорректированном бюджете будущих периодов.
3. Обсуждение только важных показателей. Решение всех мелких вопросов нужно делегировать владельцам бюджетов. Известное правило Парето, согласно которому успех процесса определяется минимумом правильно выбранных (самых важных) действий, справедливо и для процесса согласования показателей. Установите пределы (бюджетные статьи, от которых результаты работы предприятия существенно не зависят) и передайте владельцам бюджетов право в этих рамках определять значения статей. Критерии значимости статей бюджета в каждой компании устанавливают самостоятельно, однако внутри одной организации они должны иметь системный характер (см. также: Технические аспекты эффективного бюджетирования).
4. Если речь идет о крупном бизнесе, совещания бюджетного комитета, скорее всего, будут длительными. Возможно, целесообразно предусмотреть заседания по тематическим секциям, что позволит не отвлекать, например, директора по маркетингу на обсуждение проблем падения производительности труда в ремонтном цехе.

Технические аспекты эффективного бюджетирования

На мой взгляд, таблицы, если они содержат более 9 столбцов и 25 строк, нечитабельны. Все важные данные, относящиеся к одной теме, можно уместить в указанный или меньший формат. Если данных больше, значит, среди них есть несущественные либо их надо разделить, сгруппировав по более узким темам. Такой подход заставит Ваши службы готовить материал более структурированно, и Вам будет легче воспринимать документы. То же касается и диаграмм. Не позволяйте, чтобы одна диаграмма содержала данные обо всем подряд – от выручки до количества швабр в хозяйственном отделе. Такая диаграмма не облегчает, а затрудняет понимание материала. Сотрудники, ответственные за подготовку заседания бюджетного комитета, должны заблаговременно рассылать подробную повестку и материалы всем участникам, чтобы те могли подготовиться к мероприятию, а не читать материалы в процессе самого заседания. Как правило, достаточный срок для рассылки повестки – за пять рабочих дней до заседания, материалов – за два дня.

Источник: материалы сайта gd.ru

Автор: Михаил Цветков