Как собрать управленческую команду. Девять шагов к созданию сильного руководящего ядра

Каждая компания, стоящая на пороге изменений, задается вопросом: «Кто поведёт организацию вперёд?».

Можно совершенствовать те или иные процессы, создавать регламенты, и внедрять современные технологии, но если в компании нет сильного командного центра, скоординированных системных изменений добиться не удастся.

Поэтому в любом серьёзном проекте организационного развития первый шаг — формирование управленческой команды.

Почему подбор управленческой команды — ключевой шаг изменений

Управленческая команда — это не группа руководителей, а центр принятия решений, который определяет движение компании как целостной системы.

От её качества зависят:

• скорость и глубина изменений,
• качество управленческих решений,
• устойчивость бизнеса,
• способность компании проходить кризисы и использовать возможности,
• уровень зрелости корпоративной культуры.

Когда компания сталкивается с накопившимися проблемами — падением качества, снижением управляемости, разрастанием «пожаров» — это почти всегда симптом дефицита управленческих компетенций в ключевых точках.

Поэтому грамотный подбор — это не поиск «хороших людей».

Это конструирование управленческой системы, в которой каждый руководитель занимает своё место и привносит необходимые ресурсы — знания, опыт, стиль мышления и управленческую энергию.

Девять шагов подбора сильного руководителя

Шаг 1. Определить, какие функциональные роли должны быть закрыты

Средний бизнес (100–1000 сотрудников) требует полного набора руководителей по ключевым направлениям:

1. Маркетинг
2. Продажи
3. Финансы
4. Производство
5. Логистика
6. IT
7. Управление персоналом

Это — минимальная архитектура.

Если бизнес меньше, функционал может объединяться:

финансы + учет, производство + логистика, HR + администрация.

Если больше — структура усложняется: появляются направления развития, проектный офис, стратегия, контроль качества и др.

Отсутствие хотя бы одного блока автоматически создаёт управленческий провал, который неизбежно проявляется в проблемах сбыта, эффективности, качества, финансовой дисциплины или корпоративной культуры.

Шаг 2. Разработать подробный профиль должности

Это наиболее недооценённый этап.

Без него подбор превращается в «угадайку», а интервью — в набор впечатлений.

Профиль должен включать пять компонентов:

• Знания. Образование и дисциплины, которыми человек должен владеть, например:

1. маркетолог → основы социологии, маркетинга, стратегического анализа;
2. HR-директор → психология, типологии личности, методы оценки и обучения;
3. финансовый директор → управленческий учёт, инвестиционный анализ, бюджетирование.

• Опыт. Не просто «где работал», а какие проекты реализовал. Нужен человек, который:

1. выполнял то, что требуется делать в вашей компании,
2. решал аналогичные задачи в сопоставимых условиях.

• Личностные качества. Системность, аналитика, ответственность, коммуникативность, ясность речи, способность логично объяснять решения.
• Функции. Что именно руководитель будет делать в первые месяцы? Что — через полгода? Какие процессы — его зона ответственности?
• Ответственность. Чёткие определенные показатели, критерии успеха.

Такой документ занимает 2–3 страницы и экономит месяцы работы.

Шаг 3. Определить скрытые требования, которые не публикуются

Это — стратегические фильтры, которые позволяют выбрать подходящего, а не просто «квалифицированного» кандидата.

• Этап жизненного цикла компании и кандидата

Если бизнес небольшой, не стоит звать «звезду» из крупной корпорации — он будет стоить дорого и не реализует 80% компетенций.

• Тип руководителя по Адизесу

В каждой команде должны быть P, E, A, I.

Не хватает интегратора (I)? Значит, HR должен быть «про людей», сильный коммуникатор.

Не хватает предпринимателя (E)? Маркетолог должен быть стратегом и генератором идей.

• ·   Гендерный баланс

Команда, где один пол доминирует, теряет часть управленческого потенциала.

Смешанные команды принимают более взвешенные решения.

• Визуальный образ идеального кандидата

Вспомните лучшего специалиста, с которым работали. Сконструируйте образ. Это помогает мгновенно узнавать «своего».

Шаг 4. Сформировать сильное ценностное предложение

Это не зарплата. Сильный руководитель ищет работу, а не деньги.

На что откликаются лучшие кандидаты:

• большие задачи,
• возможность влияния,
• возможность строить систему,
• участие в стратегических изменениях,
• перспектива личного развития, обретение уникального опыта.

Пример: HR-директору можно предложить не «управление кадрами», а:

• перестроить службу HR,
• внедрить систему обучения и оценки,
• лидировать в создании культуры развития,
• выстроить продуктивные коммуникации,
• сформировать команду лидеров.

Если от этих задач у кандидата загораются глаза,  значит это «наш человек», жадный до работы и непростых вызовов.

Шаг 5. Написать сильное объявление о вакансии

Вакансия должна:

• вдохновлять,
• объяснять вызовы,
• говорить человеческим языком,
• быть честной.

Не пишите канцелярит: «требуется профессионал, ориентированный на результат…»

Пишите: «В компании начинается системная трансформация. Нам нужен человек, который выведет HR-службу на новый уровень и будет лидером развития потенциала людей».

Разница огромная.

Шаг 6. Первичное сито: отбор резюме

Здесь отсеивается 90% кандидатов.

Критерии:

• возраст (согласно этапу компании),
• стабильность (смена работы ежегодно — тревожный знак),
• степень подробности резюме,
• наличие и качество фото,
• ориентация на результат («что сделал», а не «что выполнял»),
• длительность опыта на ключевой должности.

Короткие резюме без структуры — сразу в сторону.

Подробное, ясное резюме — признак системного мышления.

Шаг 7. Телефонное интервью

10–12 минут достаточно, чтобы понять:

• как человек говорит,
• насколько он логичен,
• что его мотивирует,
• какая в нем энергия,
• насколько он профессионально зрел,
• соответствует ли его манера общения уровню должности.

Обычно интонация, скорость, уверенность и умение ясно объяснить мысли говорят больше, чем резюме.

Шаг 8. Очное собеседование: три пары глаз

Лучший формат — когда с кандидатом встречаются сразу 2–3 человека:

• собственник / CEO,
• профильный специалист (например, финансовый директор — для оценки навыков),
• консультант или HR.

На собеседовании важно:

• обсуждать конкретные кейсы,
• видеть, как человек рассуждает,
• задавать вопросы релевантные задачам компании,
• оценивать ценности: честность, уважение, доверие, ответственность (ЧУДО).

Человек раскрывается в разговорах о сложных ситуациях: как решал конфликты, как строил отношения с собственником, с подчиненными и коллегами, как преодолевал трудности.

В обстоятельной, доверительной беседе люди раскрываются, поэтому проводите встречу в комфортных условиях, предложите чай, кофе. Помните, что выбираете не только вы, но выбирают и вас. Расскажите о компании, предложите задать все, интересующие кандидата, вопросы.  

Шаг 9. Адаптация — самый критичный, но часто упускаемый этап

Распространенная ошибка: нового руководителя «бросают в воду» → он тонет → уходит.

Когда на работу выходит сотрудник, он занимает «готовое» место, где определены его функции, задачи, имеются регламенты и инструкции. Он проходит обучение и встраивается в систему.

Когда приступает к работе руководитель, то его задача создать систему или трансформировать ее, добившись лучших, чем прежде результатов. Ему необходимо изучить текущее положение дел и предложить решения. На этом этапе важно внимательно наблюдать как он подходит к знакомству с компанией, что и как анализирует, какие выводы делает, в каком направлении мыслит.

Правильный путь адаптации:

• первые два-три месяца —знакомство с компанией, анализ процессов, выявление проблемных зон;
• регулярные встречи с первым лицом;
• формирование плана действий.

Адаптация не всегда проходит гладко, новый руководитель может столкнуться с неприятием «старожилами» или проблемами в коммуникациях, поэтому поддержку нужно оказывать заранее, до появления проблем.

Если кандидат на руководителя за три месяца не способен предложить убедительный план — это красный флаг.

Если показал понимание проблем, предложил план действий и выразил готовность принять ответственность за выполнение — это подтверждение зрелости и управленческого мышления.

Подбор управленца — это проект

Подбор топ-менеджера — не рутинная HR-функция.

Это стратегический проект, от которого зависит судьба компании.

На кону находятся:

• управляемость,
• скорость изменений,
• стратегическая ясность,
• устойчивость к кризисам,
• качество корпоративной культуры,
• возможность для собственника уйти из «ручного управления».

Именно поэтому подбор должен быть:

• системным,
• многослойным,
• требовательным,
• профессиональным.

Создание управленческой команды — это инженерная задача, включающая проектирование, отбор, проверку, внедрение и адаптацию.

Если всё сделано правильно, компания переходит в новое состояние — становится более зрелой, управляемой, устойчивой и эффективной.

Сильная команда — это мозг системного менеджмента и ключевой актив бизнеса.

Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.

Автор: Александр Кочнев