Мы рассматриваем организацию как систему соглашений. Каждая организация представляет собой совокупность пяти основных соглашений: о целях, стратегии, структуре, процессах и ценностях. Эти элементы формируют организацию, направленную к достижению общих целей, с четко определенной стратегией, ясным распределением функций и ответственности, налаженными рабочими процессами и продуктивной корпоративной культурой. Когда эти соглашения заключены и исполняются, организация становится здоровой и способной успешно развиваться и достигать своих целей.
Подробно в Модуль “Разработка стратегии” в Школе системного менеджмента” >
Мы последовательно анализируем каждый из компонентов этой системы. Сейчас на очереди система целеполагания. Мы отвечаем на вопросы: как ставятся цели, как они формируются и как обеспечивается движение компании к этим целям. Напомню, что цель — это образ будущего. Цель не возникает спонтанно; она проходит ряд этапов, прежде чем стать инструментально определенной.
Сначала появляется мечта, представляющая собой привлекательный образ будущего. Затем возникает желание достичь этого будущего, этой еще не вполне определенной цели. Далее формируется намерение двигаться к цели и желание действовать. Наконец, происходит четкое определение цели в инструментальных терминах, например, по методу SMART: конкретная, измеримая, достижимая, релевантная и ограниченная во времени. Такая цель имеет практическое значение для менеджмента, с ней можно работать и отслеживать прогресс в ее достижении. Этот же подход применим и к постановке целей в организации.
Верхний уровень целей — это миссия. Миссия определяет мечту, видение и предназначение компании, стремящейся к своим высшим идеалам. Эта цель может быть недостижимой, уходящей за горизонт, но именно в этом заключается её особенность: мечта идеала мотивирует, побуждает двигаться вперёд и притягивает к себе.
Следующий уровень целей — стратегическое видение, которое имеет определённый горизонт. Например, через пять лет мы хотим видеть нашу компанию в определённом состоянии и с конкретными параметрами. Образ будущего становится более конкретизированным, и на каждом этапе мы фокусируем наше видение цели. Мы рассматривали, как создаётся видение, как оно формируется и что должно входить в это представление как картина будущего.
Сегодня мы рассматриваем следующий уровень целей — стратегические цели, которые ясно определены и соответствуют формату SMART: они измеримы и конкретны. Возникает вопрос: как они появляются? Стратегические цели формируются в процессе разработки стратегии. Часто это вызывает удивление и вопросы: почему сначала стратегия, а потом стратегические цели, а не наоборот? Почему цели не ставятся первыми, а стратегия затем не определяется?
Цели и средства всегда находятся в диалектическом взаимодействии: одно не существует без другого. Разрабатывая стратегию, мы, как правило, не можем сразу сформулировать, чего хотим достичь, в чётких измеримых параметрах, поскольку ещё не проработали средства. Поэтому стратегия начинается с работы над видением, которое определяет ориентиры.
Видение помогает ответить на ключевые вопросы: какого масштаба бизнес мы хотим построить, какой оборот нам нужен, в каких регионах мы хотим присутствовать, какой уровень прибыльности нам необходим для конкурентоспособности, с какими продуктами будем выходить на рынок, как будет устроена наша компания и её структура, какой будет её масштаб, сколько будет сотрудников, какие подразделения, в каких регионах и так далее. Все эти аспекты определяются видением — нашим стратегическим намерением.
Чтобы приблизиться к реализации видения, необходимо проработать средства, то есть разработать стратегию. Стратегия включает в себя детальные планы и действия, которые помогут достичь поставленных целей и воплотить видение в реальность.
Подробно в Модуль “Разработка стратегии” в Школе системного менеджмента” >
Разработка стратегии состоит из семи этапов:
- Анализ стратегических проблем: На этом этапе проводится глубокий и детальный анализ стратегических проблем, чтобы понять, какие ограничения стоят перед компанией.
- Определение возможностей для развития: Рассматриваются возможные направления развития компании. Важно выявить, в каких направлениях компания может и должна развиваться, и выработать принципиальные стратегические решения.
- Позиционирование и дифференциация: На этом этапе четко формулируется отличие от конкурентов, которые компания хочет создать. Как отмечал Майкл Портер, стратегия по своей сути – это дифференцирующие позиции на рынке, отличающие компанию от конкурентов. Без этого говорить о стратегии бессмысленно.
- Проработка организационных принципов: Определяются стратегически важные процессы и структурные принципы компании. Важно реализовать все, что было проработано на предыдущих этапах, в виде стратегически принципиальных управленческих решений. Стратегия реализуется через решения; без них она остается лишь мечтой.
- Определение стратегических ресурсов: Определяются ресурсы, необходимые для реализации стратегии, создания уникального позиционирования, выполнения организационной концепции и решения стратегических проблем. Эти пять этапов дают четкое понимание стратегии. Анализируются стратегические проблемы, формулируется позиционирование, определяется организационная концепция и рассматриваются стратегические ресурсы. После того как стратегия обсуждена управленческой командой и изложена на бумаге, компания может считать, что определила свою стратегию. Однако важно, чтобы стратегия не осталась лишь на бумаге.
- Создание инструментов для управления стратегией: На этом этапе создаются инструменты для управления стратегией, чтобы стратегический замысел можно было воплотить в жизнь.
- Формулировка стратегических целей: На последнем этапе определяются четко измеримые и конкретные стратегические цели. После того как намерение проработано и определены средства, можно ответственно сформулировать стратегические цели, соответствующие формату SMART.
Эти семь этапов позволяют компании не только разработать стратегию, но и обеспечить её эффективное внедрение и реализацию.
Мы применяем методику сбалансированной системы показателей, начиная с определения групп целей. Обычно выделяют четыре основные группы целей: финансовые, рыночные, цели внутренней структуры процессов и цели развития стратегических ресурсов. Однако, это не строгий канон, и в нашей практике встречались системы с семью проекциями. Это творческий процесс, и для каждой компании он уникален.
Главное – выделить стратегические группы целей и определить для каждой из них состав стратегических целей, исходящих из нашего понимания стратегии. Эти цели не возникают абстрактно, а являются результатом проработки стратегии и согласования внутри управленческой команды. Мы определяем позиционирование, организационную концепцию, необходимые стратегические ресурсы и направление движения, решаем важные проблемы. Из этого рождаются четкие стратегические цели, связанные со стратегией компании.
Для каждой цели определяются измеримые показатели, которые могут быть как количественными, так и качественными, но всегда поддаются отслеживанию, контролю и управлению. Мы разрабатываем методы измерения этих показателей, что не всегда просто, но всегда возможно. Таким образом, мы получаем инструмент для управления процессом достижения целей. Каждая цель привязана к конкретному руководителю компании, что делает его стратегическим лидером в своем направлении. Коммерческий директор отвечает за рыночные цели, HR-директор – за цели развития человеческих ресурсов, IT-директор – за цели, связанные с развитием систем и инфраструктуры компании.
Важно, что все цели взаимосвязаны. Команда понимает, что достижения финансовых показателей зависят от рыночных действий. Например, если цель – достичь оборота в миллиард рублей или прибыли в 100 миллионов рублей, на уровне рыночных целей должны появиться задачи, обеспечивающие эти финансовые результаты: вывод новых продуктов на рынок, выход в новые регионы, развитие новых направлений.
На уровне внутренних целей и процессов мы определяем, как будем развивать продукт. Это требует построения управляемого и эффективного процесса разработки и вывода на рынок новых продуктов. Если мы хотим развиваться в других регионах, то необходимо создать эффективную логистическую систему. Для повышения лояльности клиентов нужно разработать качественные процессы обслуживания.
На уровне стратегических ресурсов мы определяем необходимость мотивированного, обученного и квалифицированного персонала для достижения целей по повышению качества обслуживания. Это включает создание системы обучения, регулярного и постоянного повышения квалификации сотрудников, что улучшает их работу, повышает уровень сервиса и лояльность клиентов, а также увеличивает доходы и прибыль компании.
Все цели взаимосвязаны и образуют логическую последовательность. Это отличает стратегические цели от просто желаемых показателей, таких как миллиард рублей выручки или 100 миллионов прибыли. Стратегическая система целей конкретно указывает, как достигнуть желаемых финансовых результатов, и что для этого нужно сделать. Таким образом, мы создаем концентрированное, сфокусированное определение стратегии, вытекающее из детальной проработки средств достижения нашего видения.
Я хочу объяснить, как должна быть построена логика. Сначала у нас есть мечта, затем мы определяем стратегическое видение будущего — это не просто мечта, а конкретная и понятная картина того, как всё будет.
Затем мы разрабатываем стратегию — инструмент, который поможет нам достичь этой цели. И наконец, мы формулируем стратегические цели по системе SMART, которые будут привязаны к конкретным руководителям как лидерам этих целей.
С этого момента у нас появляются чёткие стратегические цели с показателями, причём не только на горизонте пяти лет, но и на каждый год этого периода. Это позволяет нам отслеживать движение к целям год за годом или даже квартал за кварталом.
Теперь мы можем видеть траекторию движения, что очень важно. Мы не будем ждать пять лет, чтобы вспомнить о стратегии и надеяться на успех. Стратегия должна быть инструментом управления, а не просто набором слов.
На шестом этапе разработки стратегии мы создаём инструмент управления — чётко сформулированную систему целей.
На седьмом этапе мы переходим к целям проектов — следующему уровню системы целеполагания. Для достижения каждой цели необходимо предпринять определённые действия, которые должны быть чётко сформулированы.
Каждому руководителю, входящему в управленческую команду, поручается проработать цели, за которые он отвечает, и предложить стратегическую программу. Эта программа должна отвечать на вопрос: «Что мы должны сделать, чтобы достичь этой цели?» Например, если цель — создать систему обучения сотрудников, то нужно определить, что мы понимаем под системой обучения, какие методы и средства обучения будут использоваться. Затем необходимо прописать, какие шаги нужно предпринять для достижения этой цели.
Например, можно внедрить систему оценки сотрудников. Без такой системы мы не сможем эффективно управлять обучением. Как мы узнаем, улучшилась ли квалификация сотрудников по сравнению с прошлым годом и насколько? Только благодаря системе оценки мы сможем это понять и измерить.
Затем мы можем предпринять следующие шаги. Например, создать корпоративную библиотеку, где все руководители смогут читать определённые книги. Также можно организовать внутрикорпоративные семинары по различным темам. Кроме того, мы можем создать отдел обучения, где сотрудники будут регулярно проходить тренинги, например, для менеджеров по продажам, конструкторов и инженеров.
Также стоит внедрить автоматизированную систему обучения и создать базу знаний, на основе которой будут обучаться сотрудники. И это лишь некоторые из возможных действий.
В результате у нас появится набор необходимых и достаточных действий для достижения цели. Каждое из этих действий будет иметь свою цель, связанную с общей стратегической целью.
Это результат седьмого этапа — кропотливой и сложной работы. Часто люди затрудняются при переходе от общих определений к конкретным действиям. Однако когда это будет сделано, у вас появится инструмент для повседневного управления стратегией.
Проекты будут идти каждый день, каждую неделю и каждый месяц. Их нужно отслеживать и смотреть, как они работают. По итогам каждого квартала можно будет оценить, как это отразилось на стратегических показателях.
Таким образом, стратегия станет полностью управляемой. Вот как работает система целеполагания, направленная на развитие компании.
Ещё раз напомню, что миссия, стратегическое видение, стратегия и стратегические цели — это основные элементы системы целеполагания. У каждого проекта есть свои чётко определённые стратегические цели, руководители и необходимые ресурсы.
Если действовать таким образом, у вас появится встроенная понятная и управляемая система целеполагания. Однако это не всё. Также необходимо выстроить систему целеполагания для управления в рамках годового цикла планирования и дойти до каждого сотрудника, до его ключевых показателей эффективности (KPI) и показателей деятельности. Только тогда система целеполагания будет доступна каждому сотруднику.
Важная мысль, которую я хочу еще раз подчеркнуть: система целеполагания состоит из двух крупных компонентов. Одна часть целей направлена на развитие компании, а другая часть целей обеспечивает ее повседневное функционирование и операционную деятельность. Это подобно финансовой модели управления компанией, где есть операционная и инвестиционная деятельность.
Стратегические цели направлены на осуществление инвестиционной деятельности, в то время как операционная деятельность обеспечивается тактическими целями.
Подробнее Модуль “Разработка стратегии” в Школе системного менеджмента” >
Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.
Автор: Александр Кочнев
