Кому не нужна стратегия CRM?

Содержание

Говоря о стратегии CRM как о бесспорном дополнительном источнике конкурентных преимуществ и общего повышения эффективности бизнеса, нелишне отметить случаи, когда данная стратегия плохо применима или ее использование не даст должного уровня отдачи.

В первую очередь, необходимо понимать, что стратегия CRM родилась как ответ на изменение внешней рыночной среды » рост конкуренции и, как следствие, рост ожиданий клиентов в области качества обслуживания.

Конкуренция существовала всегда » между первобытными племенами за наиболее комфортные места обитания, между государственными институтами СССР за осуществление ключевых научных разработок. Тем не менее, никогда еще успех в конкурентной борьбе не был так зависим от клиента.

В новых условиях стратегия CRM дает существенные преимущества перед ставшим традиционным индустриальным подходом, построенным вокруг способности произвести продукт. С другой стороны, она требует от предприятия существенной перестройки и кардинальной смены приоритетов, что всегда связано с дополнительными затратами и рисками. Идти на данные затраты и риски имеет смысл, только когда ожидаемый эффект сможет компенсировать неминуемые трудности. Я бы даже сказал более жестко » когда выживание компании зависит от ее способности эффективно использовать возможности стратегии CRM.

Так мы пришли к первому правилу неприменимости стратегии CRM:

Правило 1. Стратегия CRM слабо применима там, где нет конкуренции, или ее уровень недостаточно высок.

Сферы бизнеса, жестко контролируемые и управляемые единым центром (будь то монополист-производитель или государство), скорее всего не будут нуждаться в решениях CRM в их традиционном понимании, потому что главным и определяющим фактором успеха в такой индустрии является наличие продукта и сама способность его продавать. Клиенты будут выстраиваться в очередь и сами осуществлять весь комплекс мероприятий, связанных с покупкой и дальнейшим обслуживанием.

Когда же отрасль становится более конкурентной, в ней появляется несколько игроков, каждый из которых имеет доступ к продуктам на равных условиях » с этого момента успех бизнеса определяется уже не продуктом как таковым, а наличием клиентской базы, способной приносить устойчивые долгосрочные доходы. Начинается борьба за клиента » причем борьба может осуществляться за счет ценовых войн, которые опустошают в первую очередь самих поставщиков и обедняют уровень сервиса для клиентов, или » за счет более качественного обслуживания клиентов. Вот здесь и появляется потребность в CRM как инструменте дешевого развития, потому что его применение позволяет существенно улучшить качество обслуживания и расширить диапазон предоставляемых услуг, а также увеличить масштабы бизнеса без снижения качества.

В России в последние три-четыре года отрасли экономики одна за другой переходят из первой категории во вторую, то есть становятся открытыми для равноправной конкуренции. Первыми в этот список попали телекоммуникационные и финансовые компании. Показательный пример подобного перехода, происходящего сейчас на наших глазах » розничные продажи автомобилей в Москве в последний год. Список подобных отраслей уже достаточно внушительный и продолжает расти»

Тем не менее, в стране осталось еще много отраслей, в которых давление конкуренции минимально. В первую очередь, это государственные монополии или компании, владеющие уникальными ресурсами, спрос на которые будет существовать всегда и не зависит напрямую от качества клиентского обслуживания.

Однако современная рыночная среда очень скоротечна. Отрасли, которые еще десятилетие назад казались наиболее несокрушимыми примерами плановой экономики, становятся более конкурентными и клиент-ориентированными. Телекоммуникации, электроэнергетика » лучшие тому примеры.

Другой ключевой характеристикой стратегии CRM является персонализация, т. е. адаптация предлагаемых продуктов и услуг, маркетинговых инициатив и технологии продаж под нужды конкретного потребителя. Данная характеристика является одной из наиболее мощных с точки зрения экономической отдачи, но и одной из наиболее затратных при создании. Очевидно, что бизнес, который строится на постоянном потоке проходящих клиентов, вряд ли сможет воспользоваться данным преимуществом » мы можем просто не успеть воспользоваться возможностями кросс-продаж и дополнительных продаж, прежде чем потеряем клиента из виду на долгое время (возможно, навсегда). Отсюда второе правило неприменимости CRM:

Правило 2. Стратегия CRM не имеет смысла, когда клиенты представляют собой поток случайных прохожих.

Наиболее очевидным примером может служить киоск по продаже бутербродов с сосиской на привокзальной площади. Большинство покупателей » случайные прохожие, приезжающие в город или спешащие на уходящий поезд. Качество и вежливость по отношению к покупателям вряд ли станет ключевым конкурентным преимуществом»

Мне сложно придумать хороший пример из корпоративного мира для иллюстрации данного правила » большинство современных компаний так или иначе заинтересованы в долгосрочных качественных отношениях со своими клиентами. Тем не менее, мы включили это правило по одной простой причине » до сих пор многие руководители российских компаний относятся к своим клиентам как к обезличенному потоку покупателей. Они вкладывают средства в рекламу для привлечения этого потока в свой магазин и забывают о клиенте в тот момент, когда он его покидает » с покупкой или без.

До тех пор, пока бизнес ведется по принципу привокзального киоска с бутербродами, стратегия CRM не даст ему существенной отдачи.

Следующим ключевым преимуществом стратегии CRM является возможность масштабирования и роста бизнеса. Мы уже упоминали о том, что CRM часто называют стратегией дешевого роста, так как она дает возможность «выжать максимум» из уже существующих ресурсов » рынков, возможностей, клиентских отношений. Это преимущество теряет всякий смысл, если бизнес по каким-то причинам не заинтересован в росте и развитии.

Мы не раз сталкивались с предпринимателями » собственниками бизнеса, которые вывели свой бизнес на определенный уровень и не заинтересованы в дальнейшем росте, потому что это связано с риском, дополнительными инвестициями, проблемами в управлении. «Лучше синица в руках, чем журавль в небе», » это их основная аргументация. Отсюда следующее правило:

Правило 3. Стратегия CRM не нужна, если бизнес не заинтересован в росте.

Не нам судить о дальновидности подобной политики, тем не менее, если вы работаете в такой компании » вряд ли тема CRM привлечет серьезное внимание собственников бизнеса.

Парадоксально, но именно неспособность организовать эффективное управление растущей клиентской базой собственники подобных компаний называют в качестве основного фактора, сдерживающего развитие. «Я очень дорожу репутацией своей компании, » говорит директор небольшой специализированной ИТ-компании со штатом в 20 человек. » Наши клиенты знают нас с лучшей стороны и готовы платить за наши услуги хорошую цену. Я могу спокойно привлечь еще несколько крупных клиентов, однако тогда я рискую потерять контроль над качеством и ставлю под удар отношения со стратегическими клиентами».

Мы подошли к следующему правилу, которое ограничивает использование CRM чаще всего. Формально оно звучит следующим образом:

Правило 4. Стратегия CRM требует определенного масштаба. Малый объем бизнеса не окупит инвестиций в информатизацию и бизнес-процессы.

Смысл же его очень прост » часто возможности CRM оказываются просто не по карману. Внедрение эффективной стратегии CRM » это не только покупка программного обеспечения, которое само по себе не дешевое, это еще консалтинг по внедрению, отвлечение лучших специалистов от их основной производственной деятельности для объединения данных, накопления знаний и регламентации бизнес-процессов.

Как любая новая технология, CRM вначале была доступна крупному бизнесу (в грубом представлении «крупная» — это компания с оборотом более миллиарда долларов), затем ее цена существенно снизилась, и она распространилась среди

широких слоев средних компаний (оборот от 200 миллионов до 1 миллиарда долларов). Следующим шагом становится повсеместное распространение новой технологии среди малых предприятий » этот порог технологиям CRM еще только предстоит преодолеть»

Следует учесть еще один немаловажный фактор, определяющий возможные ограничения по применению CRM в той или иной отрасли » восприимчивость к информационным технологиям как таковым. Это связано с последним правилом:

Правило 5. Стратегия CRM немыслима без технологий.

При этом необходимо помнить, что CRM не является программой или конкретной технологией » это, скорее, принципы ведения бизнеса. Тем не менее, все эти принципы реализуемы только на основе современных информационных технологий » они необходимы для организации каналов взаимодействия с клиентами, для учета информации, аналитики и отчетности. При этом в одних отраслях экономики ИТ исторически играют важную роль, в других » уже сам по себе компьютер в диковинку.

Например, сферы туристических услуг или продажи недвижимости могли бы стать главными потребителями стратегии CRM. Именно здесь долгосрочная ценность каждого клиента максимально высока » попав один раз в сферу интересов, он может всю жизнь приносить доходы и участвовать в кросс-продажах. Тем не менее, усилия, потраченные на разъяснительную работу среди руководителей этих компаний, не принесут того результата, которого можно добиться, работая, скажем, с телекоммуникационными или финансовыми компаниями. В первом случае руководители компаний в большинстве своем очень недоверчиво относятся к ИТ и воспринимают любые нововведения в этой сфере «в штыки», во втором случае технологии являются неотъемлемой частью бизнеса и руководителю не нужно по крайней мере объяснять » зачем сотрудникам нужны компьютеры.

Анализируя причины отказов

За первые три года работы на российском рынке специалисты компании Sputnik Labs поговорили в общей сложности с представителями более полутора тысяч компаний, работающих в десятках различных сфер экономики. Анализируя, в первую очередь, потребности бизнеса и возможности применения стратегии CRM, менеджеры компании фиксировали, в том числе, и причины отказов от использования предлагаемой стратегии. Мы сгруппировали эти причины в пять основных категорий, представленных ниже (см. рис. 1).

1. Финансовые ограничения

Наиболее распространенная причина заключается в нежелании вкладывать деньги в развертывание этой стратегии. Показательно, что среди западных компаний данная причина встречается значительно реже, что говорит о неготовности отечественного рынка » цена за риск слишком высока. Однако если существующие тенденции сохранятся » ситуация изменится уже в ближайшие два года.

В качестве средства убеждения в данном случае используются финансовые показатели — ROI, TCO, NPV» Необходимо доказать, что потери от неиспользования стратегии могут быть существенно выше, чем риски инвестиций » если это действительно так и это можно доказать при помощи финансовой модели, то путь к сердцу директора уже наполовину пройден. Если такие аргументы найти и сформулировать сложно » у проекта CRM в этой компании очень призрачное будущее.

2. Отсутствие внутреннего спроса

Наиболее распространенная причина отказов на Западе и вторая в России связана с неспособностью руководства бизнеса применить стратегию в существующих объективных обстоятельствах. Обычно из уст руководителя это звучит так: «Мы понимаем всю важность и необходимость данной стратегии, однако для того чтобы ею воспользоваться, нам надо многое перестроить во внутренней организации и принципах работы. Нам нужны новые люди, новые продукты » это сейчас отнимает все силы и время».

При развитии внутреннего спроса нужно ориентироваться на тех менеджеров среднего звена, для которых успехи CRM могут быть напрямую связаны с их карьерным ростом. Может, это вы сами? Или кто-то из ваших руководителей или подчиненных» По статистике более 60% менеджеров, ведущих CRM-проекты в компаниях, получают существенное повышение в течение шести месяцев после окончания проекта. Внедрение стратегии CRM » это возможность доступа к ключевой информации, возможность изменить устоявшийся корпоративный порядок и воспользоваться плодами подобных изменений.

3. Боязнь неудач

Компании, которые уже успели «обжечься» на применении новых технологий автоматизации » ERP, электронный бизнес » относятся к любым новым начинаниям с большой опаской. Они не хотят быть «подопытными кроликами» и предпочитают занимать выжидательную позицию. «Пусть наш конкурент разорится, пытаясь внедрить новую технологию, а мы пока будем развивать свой бизнес по старинке».

Лучшее лекарство против подобного рода фобии » разговор с компаниями, которые уже успешно внедрили и используют подобные технологии. По мере роста количества успешных внедрений в России рынок накапливает все больше позитивного опыта, который можно использовать для дальнейшего развития концепции.

4. Нежелание брать ответственность

Синдром крупной бюрократизированной структуры » всем надо, но, в идеале, пусть это сделает соседнее подразделение, а мы воспользуемся результатами. Мы сталкиваемся с этим сплошь и рядом в крупных российских и западных компаниях. Компании, живущие по принципу «инициатива наказуема», в первую очередь нуждаются в серьезной встряске, которую может привнести стратегия CRM, если она когда-либо пробьется через лабиринты процедур согласований и утверждений»

Данная проблема является чисто технической » существует несколько известных методологий «продажи стратегических решений» (например, методология «Solution Selling») или «лоббирования решений внутри организации». Эти методологии хорошо известны продавцам информационной техники, государственным лоббистам. Возможно, и вам имеет смысл познакомиться с какой-либо из них, если вы работаете в крупной организации » подобные знания в любом случае пригодятся.

5. Корпоративные ограничения

Наименее часто встречаемая, но практически непреодолимая причина отказов заключается в существующих корпоративных ограничениях, не позволяющих использовать те или иные новые стратегии или инструменты. Обычно эти ограничения определены головным офисом компании или материнской организацией и могут звучать таким образом, например: «В нашей компании корпоративным стандартом CRM является система ХХХ, но нам запрещают ее использование до тех пор, пока не закончится внедрение в Мексике, а это должно произойти через пару лет». Другой пример: «В нашей компании запрещено использование Интернета в любом виде по технике безопасности».

Изменить корпоративный стандарт бывает очень сложно. Иногда » невозможно. Единственная возможность его обойти » нарушить на свой страх и риск по принципу «Победителей не судят». Если в организации есть люди, способные идти на подобный риск, они одновременно получают возможность существенно повысить свое влияние в организации в случае успеха. В нашей практике было несколько случаев, когда корпоративные стандарты крупнейших мировых компаний менялись по результатам успешных пилотных внедрений новой стратегии в России.

Когда бизнес «созревает» до стратегии CRM»

В России преобладает пока отрицательная мотивация при внедрении CRM, т. е. руководители компании принимают решение о запуске подобного проекта не от хорошей жизни » они теряют способность контролировать работу отделов продаж и маркетинга (особенно при их постоянном росте), не обладают достоверной информацией о жизненном цикле отношений с клиентами, нет комплексного анализа причин потери клиентов.

Происходит это в первую очередь потому, что руководители компаний даже не знали о существовании инструментов, способных решать подобные задачи.

Мотивацией для внедрения может служить потеря части клиентской базы из-за ухода менеджера по продажам, потеря крупного контракта из-за несогласованной работы отделов, жалобы клиентов на плохое и долгое обслуживание, а также необходимость снижения издержек на маркетинг и рекламу, связанная с возрастающей конкуренцией.

При определенных условиях так долго продолжаться не может, и назревают перемены. Можно выделить три наиболее частых сценария:

1. Кризисный

Основной фактор » возникновение кризисной ситуации: уход менеджера, который «увел» клиентов, потеря бизнеса из-за низкой квалификации сотрудников, резкий всплеск конкурентной борьбы, низкая собираемость долгов.

Основная потребность » контроль за информацией, систематизация деятельности сотрудников.

2. Развивающий

Основной фактор » бурное развитие бизнеса (или потребность в развитии), которое невозможно осуществлять «по старинке».

Основная потребность » автоматизация рутинных операций, контроль эффективности, сбор и передача знаний.

3. Статусный

Основной фактор » необходимость CRM определяется внешними факторами: корпоративный стандарт, который необходимо осуществить, увеличение инвестиционной привлекательности бизнеса за счет консолидации клиентской базы.

Основная потребность » реализация условий, налагаемых внешними факторами (руководством, инвесторами и т. д.).

Вопросы увеличения эффективности взаимодействия с клиентами возникают обычно, когда количество сотрудников, взаимодействующих с заказчиками в организации, превышает 10 человек. До этого уровня руководитель отдела может управлять людьми интуитивно, когда же их число превышает 10 человек (включая тех, кто занимается продажами, маркетингом и поддержкой пользователей), координировать их работу просто на уровне электронной почты или таблиц в Excel уже становится неэффективно.

Проблемы в области клиентских отношений руководитель предприятия начинает чувствовать очень быстро. Главный индикатор здесь » объемы продаж и реакция крупнейших и долгосрочных клиентов. И если еще три года назад, в условиях становления рынка, спад продаж можно было погасить более агрессивной и широкомасштабной рекламой, сегодня подобные «лобовые атаки» уже не действуют, потому что существенно увеличивают себестоимость и снижают конкурентоспособность. В поисках новых, более творческих и дешевых способов роста компании и обращаются к тематике CRM.

Существует предубеждение, что внедрение CRM не даст никакой отдачи до тех пор, пока предприятие не закончит успешно автоматизацию своих ключевых производственных и учетных бизнес-процессов. Действительно, можно ли воспользоваться всеми преимуществами CRM, если компания не обладает детальной информацией о своих ресурсах и складских запасах продукции, себестоимости и финансовых потоках»

С одной стороны, в подобном мнении есть рациональное зерно. Известная присказка ИТ-директоров о том, что «нельзя автоматизировать бардак » иначе получится автоматизированный бардак», очень точно подходит к данной ситуации. Тем не менее, бизнес никогда не бывает идеальным » он постоянно находится в течении и развитии. Мало кто может позволить себе развиваться последовательно » сначала не спеша решить одну проблему, затем перейти к другой» В жизни приходится сталкиваться сразу с целым ворохом проблем и решать их параллельно.

Скептики говорят, что в двух случаях из трех внедрение CRM-систем в той или иной форме терпит неудачу (т. е. его эффективность оказывается ниже ожидаемой). Специализированные издания заполнены дискуссиями о причинах неудач в области внедрения CRM-решений в США и Западной Европе. Однако использование этих же аргументов в текущем российском контексте просто смешно, потому что речь идет о совершенно разных проблемах. Решения в области автоматизации продаж (sales force automation) и CRM существуют в США и Западной Европе уже десятилетия. При этом никто не сомневается в их необходимости » основные функции взаимодействия уже автоматизированы, и споры идут вокруг объемов вложений и дополнительных преимуществ, которые можно получить за счет дальнейшего совершенствования.

Как мы отмечали выше, не менее половины всех компаний в России даже не имеют единого реестра всех своих контрагентов (включая существующих и потенциальных клиентов), а из оставшихся 50% половина ведет этот реестр в финансовой системе, т. е. регистрирует только фактически реализованные сделки и ставит отношения с клиентами в полную зависимость от человеческого фактора. Из оставшихся 25%, которые в той или иной степени используют функциональность CRM, больше половины применяют собственные разработки, сделанные «на коленке» просто от безысходности.

Подобная статистика позволяет с уверенностью говорить, что поле для оптимизации процессов взаимодействия с клиентами в России огромное и может измеряться десятками процентов, в то время как на Западе увеличение эффективности продаж на 5% в год считается «оправдавшим ожидания».

Когда в России автоматизация предприятий и возможности CRM достигнут подобного уровня, начнется поиск новых концепций и новых решений в области оптимизации бизнеса. На ближайшие же несколько лет для многих российских предприятий именно вложения в автоматизацию фронт-офиса, и в частности » CRM, могут стать наиболее выгодными, потому что именно здесь можно добиться максимального возврата инвестиций.

Нужна ли стратегия CRM малому бизнесу»

Может ли более мелкая компания позволить себе обслуживать своих клиентов хуже, чем крупная» Скорее всего » нет. Более того, для небольшой компании качество и эффективность обслуживания клиентов имеют критическое значение в конкурентной борьбе с крупными игроками, потому что по себестоимости и масштабам бизнеса она, скорее всего, будет всегда на полкорпуса позади.

Другое дело, что новые наиболее эффективные технологии всегда становятся доступны в первую очередь крупному бизнесу и лишь через некоторое время, по мере снижения цены решения » они внедряются более широко в среднем и мелком бизнесе (по аналогии » новые технологии сначала используются в военной промышленности и лишь потом попадают в гражданские отрасли). Сейчас решения CRM в полном объеме еще достаточно дорогостоящие, и вложения в них будут неэффективны, если обороты компании невелики. При цене проекта 20«50 тысяч долларов годовой доход компании должен составлять не менее 2»3 миллионов, чтобы проект гарантированно окупился за 10″12 месяцев.

Тем не менее, уже сейчас появляются решения для среднего и малого бизнеса » в частности с использованием модели аутсорсинга программных приложений (Application Service Providing). Наиболее известные примеры подобных решений — система SalesForce.Com одноименной компании, или «CRM по требованию» (CRM On Demand) — совместный проект Siebel и IBM, расположенный по адресу www.CRMOnDemand.com. В этом случае начальные вложения компании сводятся к минимуму, а ежемесячные платежи в 20«100 долларов в месяц за рабочее место не являются обременительными даже для компании из 2»3 человек.