Содержание
В современных условиях просто нельзя не уделять должного внимания деятельности информационной службы предприятия; ее недооценка может повлечь за собой серьезные проблемы. Однако полного и ясного представления о том, что же такое эта самая информационная служба и, главное, чем она должна заниматься, нет почти ни у одного руководителя. Cегодня информационные технологии (ИТ) из вспомогательного ресурса, дающего дополнительные преимущества бизнесу (увеличение скорости обработки информации, снижение издержек, повышение качества продукции и т. д.), быстро превращаются в один из основных ресурсов, обусловливающих повышение конкурентоспособности предприятия. Кроме того, в ряде отраслей (банковской, телекоммуникационных компаний и т. д.) они уже являются важнейшим компонентом бизнеса. Их стремительное развитие приводит к тому, что изменения в ИТ, — а значит, и в организации бизнес-процессов, — становятся постоянным фактором в жизни предприятия.
С развитием электронного ведения бизнеса концепция «самодостаточного» предприятия-монолита сменяется концепцией, основанной на партнерстве рассредоточенной бизнес-структуры, состоящей из «виртуальных» предприятий, объединенных общей сетью поставок и общим процессом создания добавленной стоимости, нацеленных на глобальные рынки сбыта. Традиционные централизованные ИТ-службы уступают место распределенным, фактически образуя конгломерат из разного рода структур, организаций, ресурсов. Но каждая такая структура выполняет определенную роль в информационно-технологическом обслуживании предприятия. Сегодня она может быть представлена центральной ИТ-службой, ИТ-службой департамента, внешней сервисной организацией, внешними ИТ-консультантами и т. д. Часть функций ИТ-служб переходит к производственным подразделениям. В целом же, согласно прогнозу компании Gartner Group, к 2004 г. полнофункциональные внутренние ИТ-службы сохранят лишь ЗОУо предприятий из наиболее развитых в промышленном отношении стран. Большинство же предприятий предпочтет воспользоваться услугами аутсорсинга — по крайней мере, для поддержания какой-либо одной традиционной функции ИТ-служб. В данной статье, посвященной новым задачам информационных служб предприятий, мы попытаемся дать самое общее представление о месте и роли бывших «АСУшников» в жизни современной организации.
Изменение роли ИТ
Если вспоминать историю применения информационных технологий в бизнесе, то первоначально, в 60-70-е годы уже прошлого века, оно в основном сводилось к автоматизации отдельных служб или подразделений, реже — к автоматизации всех основных подразделений предприятия, направленной на повышение эффективности деятельности персонала при выполнении трудоемких операций, на более точный учет затрат и т. п. В то время наиболее популярными были обработка больших объемов данных на мэйнфреймах и решение прикладных задач на малых ЭВМ. Безусловно, трудоемкие операции, такие, как расчет заработной платы, формирование производственного плана, сведение бухгалтерского баланса и пр., намного быстрее выполнялись с использованием компьютера, чем без него. Но в силу высокой стоимости оборудования решения эти были очень дорогими, и позволить себе роскошь иметь собственную большую ЭВМ могли только довольно крупные предприятия.
В то время не приходилось говорить о сколь-нибудь существенном влиянии ИТ на бизнес. Подразделения АСУ (автоматизированных систем управления), как их принято было называть у нас в стране, рассматривались именно как подразделения, обслуживающие большие ЭВМ и разрабатывающие для них прикладное ПО. Естественно, их персоналу приходилось довольно туго, когда при расчете заработной платы, скажем на заводе, программное или аппаратное обеспечение давало сбой. Людям приходилось не спать ночами, чтобы в конце концов справиться с возникшей проблемой. При этом, кроме них да нескольких бухгалтеров, об аврале мог никто и не знать.
ИТ-службы российских компаний: от «сисадмина» к СIO
Какие же задачи ставят сегодня руководители российских предприятий перед собственными службами ИТ? Именно на этот вопрос отвечали респонденты в рамках исследования, проведенного компанией «АйТи» в сентябре-октябре 2001 г. В исследовании приняли участие руководители 34 средних и крупных предприятий Москвы, Санкт-Петербурга, Уфы, Красноярска и Волгограда.
Результаты исследования показывают, что сейчас существует очевидный дисбаланс между фактическими обязанностями руководителей служб ИТ и той идеальной ролью, исполнения которой хотят от них директора компаний. Так, на долю консультирования и выполнения оперативных задач сегодня приходится 79% основной деятельности подразделения ИТ, а на стратегию и управление — всего 21%.
В то же время руководители предприятий хотели бы, чтобы деятельность «идеального» CIO и «идеальной» службы ИТ, была нацелена именно на разработку стратегии, на решение задач менеджмента (управление персоналом, бюджетом и другими ресурсами).
Очевидно, что в России путь от «автоматизатора» к CIO будет непрост. С одной стороны, необходимо, чтобы у предприятия возникла потребность в таком специалисте (судя по результатам исследования, она уже назрела). С другой стороны, сами руководители ИТ-служб должны осознать необходимость такого качественного изменения своей деятельности. Наконец, нужна система подготовки специалистов ИТ-служб не только в области ИТ, но и в области бизнеса.
Через некоторое время на смену мэйнфреймам и уже появившимся многочисленным ПК пришли системы «клиент-сервер». Да и сами мэйнфреймы совершенствовались, что позволило, начиная с 80-х годов, подключать к единой вычислительной системе уже практически все подразделения предприятия. В результате сфера деятельности подразделения ИТ расширилась: к автоматизации трудоемких расчетов добавилось обеспечение поддержки конечных пользователей с целью повышения продуктивности их работы. Теперь любая информация, которую пользователь, сидя на своем рабочем месте, вводил в систему, становилась доступной остальному персоналу — разумеется, если обе стороны имели соответствующие права. Поскольку к хорошему быстро привыкают и многие сотрудники предприятий уже не могли представить свою работу без компьютера, значимость подразделения ИТ заметно возросла. Сказанное выше во многом по-прежнему можно отнести к большинству современных российских предприятий. Их руководители, несмотря на то, что уже наступил XXI век, еще только-только начинают понимать, что для повышения эффективности внутренней деятельности предприятия неплохо было бы объединить усилия всех его сотрудников в рамках какой-нибудь системы. Естественно, что в этом случае статус подразделения ИТ повышается. Но, к сожалению, в России эффективность бизнеса во многом зависит не от слаженной работы персонала на нижнем уровне, точности финансовой или производственной информации и т. п., а от персональных связей руководства, от наличия «трубы с краном», который можно открывать и закрывать по своему хотению, — словом, от всего того, что не имеет ничего общего с информационными технологиями.
В то же время руководство большинства западных и некоторых отечественных компаний сознает, что под влиянием постоянно усиливающейся рыночной конкуренции и за счет снижения стоимости базовых технологических компонентов, ИТ становятся одним из существенных факторов, обеспечивающих выживание бизнеса. Информационная поддержка маркетинга и сбыта, анализ рынка и многое другое — все это должно работать в режиме времени, близком к реальному, и к тому же — в различных территориально распределенных структурах. Таким образом, значимость подразделения ИТ возрастает, из простого вспомогательного оно превращается в одно из основных бизнес-подразделений.
Назревшая необходимость в обеспечении повсеместного доступа к информации не только сотрудников предприятия, но и его клиентов и партнеров, с одной стороны, и все новые возможности Интернет — с другой, приводят к тому, что информационные технологии не просто повышают эффективность бизнеса, а способствуют созданию новых бизнес-моделей. В этих условиях сфера ответственности подразделения ИТ расширяется, выходя за пределы собственного предприятия.
Требования к руководителю ИТ на современном этапе
Выход службы ИТ на уровень бизнес-подразделения предприятия предъявляет к ее персоналу и руководству новые требования. При этом направленность подобных требований оказывается несколько противоречивой. Так, поддержка основной деятельности компании требует от подразделения ИТ достижения максимальной эффективности и надежности работы корпоративной информационной системы, вследствие чего они изначально рассматриваются как центр затрат. Вместе с тем ИТ стимулируют развитие основной деятельности, обеспечивая, например, поддержку управления сетью поставок в реальном времени, электронную торговлю, расширение возможностей маркетинга, управление знаниями. Все это заставляет рассматривать деятельность подразделения ИТ как инновационную.
В складывающейся ситуации начинают меняться и требования к тому, что должен знать и за что должен отвечать руководитель службы ИТ. Так, акцент, который ранее делался на чисто технические знания и навыки все сильнее смещается в сторону знаний и навыков оперативного и стратегического менеджмента. Современный руководитель службы автоматизации должен хорошо разбираться в основной деятельности своей компании, быть в курсе главных тенденций развития информационных технологий и — непременно — сделаться профессиональным менеджером. Не случайно во второй половине 90-х годов на передовых предприятиях стран Запада возникла новая «фигура» топ-менеджмента — Chief Information Officer (CIO). В российской литературе ее чаще всего именуют директором по информационным системам. При этом важно отметить, что, согласно прогнозам аналитиков Gartner Group, уже в 2002 г. более 60% CIO крупных западных предприятий будут выходцами из бизнеса, а не из самой среды представителей ИТ.
Сегодня навыки менеджмента выходят на первый план, поскольку рассчитывать на силы только собственных специалистов ИТ уже не приходится. Быстрая смена технологий, дефицит кадров в некоторых областях ИТ, высокая стоимость подготовки в сочетании с длительным сроком «становления» специалистов, например консультантов по внедрению ERP-систем, — все это вынуждает компании искать внешние ресурсы. Для эффективной реализации ИТ-проектов необходимо умение управлять различными категориями персонала: собственными специалистами по аппаратному и программному обеспечению, будущими пользователями из бизнес-подразделений и сторонними консультантами.
Вся эта деятельность требует постоянного повышения квалификации менеджеров. Сюда должно входить следующее. Техническое обучение. Для менеджеров его необходимо сконцентрировать на создании базы знаний для выработки правильных технических решений, связанных с вопросами архитектуры и проектирования информационных систем, которые основываются на данных, полученных из различных внутренних и внешних источников. В результате обучения должны повыситься способности менеджеров по принятию решений в области технологической стратегии. При этом им не нужны знания всех технических деталей, необходимые для управления информационными процессами на самом нижнем уровне. Техническое обучение должно охватывать технологии и средства разработки, стратегию, архитектуру, методологию организации информационных систем и оценку совокупной стоимости владения ими.
Обучение, направленное на повышение эффективности бизнеса. Менеджерам необходимо уметь эффективно управлять как собственным, так и внешним персоналом. Ответственность за эффективность работы своего персонала требует, чтобы менеджера обучали принципам планирования карьеры и преемственности опыта, умению преподавать, развивали у него навыки управления производительностью труда подчиненных. Менеджер должен также хорошо знать корпоративные «правила игры». Это включает в себя обеспечение согласованности действий в работе персонала, чьи проблемы и моральное состояние очень часто недооцениваются. Менеджер должен формировать у себя и своих подчиненных те навыки, которые могут потребоваться компании как сегодня, так и в будущем (сюда относятся организационные навыки, навыки по поиску источников комплектования проектов и их планированию и т. д.). Наличие навыков в областях, не связанных с информационными технологиями, (например, финансы, бухгалтерский учет и бизнес-администрирование), дает менеджеру ИТ возможность обучать своих подчиненных, а также позволяет адаптировать ИТ к потребностям бизнес-подразделений. Кроме того, чрезвычайно важным является и развитие навыков делового общения.
Обучение процессу управления проектами. Понимание временных рамок очень важно для менеджеров ИТ-проектов. В своих подразделениях они должны становиться лидерами в области управления проектами. В основу процесса управления проектами положено:
- планирование и оценка проекта;
- финансирование и распределение ресурсов;
- составление графиков работ и анализ критических ситуаций;
- установление приоритетов выполнения проекта;
- мониторинг;
- управление выполнением этапов проекта;
- подведение итогов выполнения проекта.
Осуществление современных проектов обычно не ограничивается рамками самой компании, поэтому успешное управление ими предполагает поддержку эффективного взаимодействия с поставщиками, продавцами и пользователями, которые становятся частью «расширенного» предприятия. Важный элемент в деле управления проектами — это умение грамотно излагать изученный материал, что также должно быть доступно менеджерам ИТ.
Итак, чтобы добиться успеха в современном бизнесе, менеджеры ИТ должны прекрасно знать современные технологии и принципы управления проектами, уметь организовать команду и обеспечить ее эффективную деятельность. Те компании, которые игнорируют растущие требования к руководителям служб ИТ, обрекают себя на неудачу в своем бизнесе.
Задачи, решаемые службой ИТ
Строго говоря, все основные задачи, стоящие перед службой ИТ, можно разделить на три большие пересекающиеся между собой группы:
- связанные с управлением бизнесом;
- связанные с поддержкой и развитием бизнес-приложений;
- связанные с развитием и обслуживанием инфраструктуры.
И если две последние группы вопросов можно отнести к традиционной сфере деятельности служб ИТ, то смещение акцента в сторону управления обусловлено требованием времени, и к этому многие еще не готовы.
В дополнение к вышесказанному по поводу управления отметим, что перед зарубежными, да и перед отечественными компаниями встает задача перехода к процессно-ориентированной организации бизнеса. А это означает перестраивание их деятельности и, как следствие, инфраструктуры в соответствии с бизнес-процессами, выполняемыми службой ИТ. К основным таким процессам можно отнести:
- стратегическое развитие, включая анализ требований бизнеса, разработку корпоративных стандартов в области ИТ и т. д.;
- планирование предоставления основных услуг, включая разработку соглашения об уровне обслуживания, контроль качества предоставляемых услуг, обучение персонала, анализ окупаемости инвестиций, управление взаимоотношениями с поставщиками и др.;
- разработку и внедрение приложений, включая оценку рисков и управление проектами;
- непосредственную эксплуатацию информационных технологий.
Естественно, что детализировать вышесказанное, особенно в области решения поставленных задач, можно практически бесконечно, что не является целью настоящей статьи. Самое главное — добиться от руководящего состава отечественных компаний понимания того, что даже в России ИТ начинают оказывать существенное влияние на эффективность их бизнеса. А это так или иначе приведет к переосмыслению места и роли подразделений ИТ в деятельности компаний. Кроме того, изменения в областях, смежных с ИТ, происходят столь стремительно, что при реализации ИТ-проектов уже просто нельзя обойтись без привлечения квалифицированных специалистов извне. А это, в свою очередь, перспективно в отношении развития в России видов деятельности, связанных с консалтингом в области ИТ. На столь оптимистичной ноте и хотелось бы закончить эту статью.
Автор: В.В.Баронов
Источник: Сети и системы связи. 2001 — 14
