Работа управленческой команды над организационной структурой

Формирование управленческой команды — это не вопрос подбора «сильных людей». Команда появляется там, где есть согласие по ключевым основаниям совместной деятельности. Практика показывает: без такого согласия организация неизбежно сталкивается с внутренними конфликтами, потерей управляемости и снижением эффективности.

Пять опор любой управляемой организации

Любая организация, независимо от масштаба и отрасли, держится на пяти базовых элементах:

• Цели — общее понимание того, куда движется компания.
• Стратегия — согласие о способе достижения этих целей.
• Организационная структура — распределение полномочий и ответственности.
• Бизнес-процессы — то, как именно организована повседневная деятельность.
• Ценности — принципы, на основе которых принимаются решения и выстраиваются отношения.

Если по любому из этих вопросов нет согласия, организация «заболевает». Причем внешние симптомы — снижение продаж, текучесть персонала, конфликты, перегрузка собственника — почти всегда имеют корни именно в этих элементах.

В этой статье мы сосредоточимся на третьем компоненте — организационной структуре, и на том, как управленческой команде выработать по ней общее соглашение.

Что такое организационная структура на самом деле

Организационная структура — это не схема из квадратиков и стрелочек.

Это система соглашений и правил, по которым распределяются функции, полномочия и зоны ответственности между людьми и подразделениями.

Важно понимать:

• структура бывает формальной (закрепленной в документах);
• и реальной — той, которая фактически работает в повседневной жизни.

Очень часто эти две структуры не совпадают. На бумаге написано одно, а в реальности решения принимаются совсем иначе. Именно реальная структура и определяет управляемость компании — нравится она руководству или нет.

Что нужно знать о теории организационной структуры

Прежде чем «перекраивать» структуру, управленческая команда должна иметь общее представление о том:

• какие типы организационных структур существуют;
• от чего зависит их выбор;
• какие закономерности и ограничения в них заложены.

Одна из распространенных управленческих ошибок — обсуждать «плюсы и минусы» разных структур в отрыве от бизнес-модели.

На практике структура предписана характером бизнеса:

• небольшой компании — функциональная структура;
• растущему бизнесу с региональными подразделениями линейно-функциональная;
• проектной или мульти-продуктовой компании — матричная;
• диверсифицированному бизнесу — холдинговая.

Выбор здесь не вопрос вкуса или предпочтений. Он определяется логикой бизнеса. Незнание этого приводит к бесконечным и бесплодным дискуссиям.

Первый шаг: диагностика существующей структуры

Работа над структурой всегда начинается не с проектирования, а с анализа проблем.

Команда должна честно ответить на ряд вопросов:

• Есть ли «ничейные» зоны ответственности?
• Возникают ли регулярные конфликты из-за полномочий?
• Получают ли сотрудники поручения от нескольких руководителей?
• Часто ли звучит вопрос «кто за это отвечает?»

Эти симптомы указывают на структурные дефекты.

Организационная структура — это скелет компании. Бизнес-процессы — ее «мышцы». Если скелет деформирован, никакая оптимизация процессов не даст устойчивого эффекта.

Структурирование центров ответственности

Следующий шаг — выделение центров ответственности.

Речь идет не о должностях, а о ролях и функциях, которые должны быть в компании объективно, независимо от текущего штатного расписания.

Например, если в бизнесе есть продукт, значит должна существовать функция продуктового управления.

В малой компании ее зачастую выполняет собственник, в крупной — целый отдел.

Важно не «кто», а что именно должно выполняться.

Команда последовательно:

• раскладывает функции по направлениям (маркетинг, финансы, HR, производство и т.д.);
• выявляет отсутствующие или размытые роли;
• фиксирует реальное распределение ответственности.

Этот этап часто приносит много инсайтов: становится очевидно, что ключевые функции «висят» на одном человеке или выполняются стихийно.

Связь структуры и процессов: функциональная матрица

Невозможно обсуждать структуру в отрыве от процессов.

Поэтому следующим шагом становится построение процессной картины бизнеса — для начала на верхнем и втором уровнях.

После этого команда переходит к ключевому инструменту — функциональной матрице:

• по горизонтали — бизнес-процессы;
• по вертикали — центры ответственности;
• в ячейках — роли и функции каждого участника процесса.

Эта работа обычно проводится в формате интенсивной командной сессии и именно здесь происходит главное — заключение соглашения о структуре.

Люди договариваются, как они будут взаимодействовать в реальной деятельности, а не в абстрактных схемах.

Документирование соглашения: «конституция» компании

Результатом работы становится не просто схема, а положение об организационной структуре, включающее:

• органиграмму подчиненности;
• карту бизнес-процессов;
• описание ролей и функций согласно матрице ответственности;
• принципы взаимодействия подразделений в бизнес-процессах.

Этот документ выполняет роль управленческой «конституции».

К нему возвращаются при спорах, изменениях, росте компании. Он фиксирует достигнутое соглашение и служит опорой для дальнейшего развития.

Организационная структура — не точка, а процесс

Важно понимать: идеальной структуры не существует.

Компания развивается, меняется рынок, появляются новые задачи — и структура должна периодически пересматриваться.

Зрелые управленческие команды:

• регулярно проводят аудит структуры;
• выявляют новые проблемы;
• корректируют соглашения и документы.

Именно так структура становится живым инструментом управления, а не раз и навсегда утвержденной схемой.

Соглашение о структуре – важный шаг на пути создания команды

Работа над организационной структурой — это не техническое упражнение и не задача «для HR».

Это ключевая практика формирования управленческой команды, требующая зрелости, системного мышления и готовности договариваться.

Согласие по структуре — один из важнейших шагов на пути от хаоса и ручного управления к устойчивой, управляемой и развивающейся организации.Полное руководство для топ-менеджеров по разработке организационной структуры — Школа Системного Менеджмента iTeam, обучающий онлайн курс «Структура»

Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.

Автор: Александр Кочнев