Основы процессного подхода

Понятие процессного подхода используется в бизнесе уже почти 40 лет: с 80-х годов 20 века. В основе этого подхода лежит понимание работы любой компании как набора процессов. При этом каждый из них повышает ценность создаваемого на предприятии продукта (товара или услуги) для клиента.

Потребитель – не всегда внешний по отношению к компании субъект. Например, для службы техподдержки основная задача – быстро обрабатывать запросы от сотрудников, у которых проблемы с работой оборудования. А ценность, создаваемая отделом кадров – это квалифицированные кадры, высокая мотивация и лояльность персонала.

Почему возник процессный подход к управлению?

Причиной появления процессного подхода стало преобладание предложения над спросом. Дефицит закончился, покупатели стали разборчивы, и чтобы что-то продать, сначала надо убедить клиента это купить. Клиентоориентированность стала тем фактором, который заставил многие компании “развернуть” свою деятельность на 180 градусов, поставив в центр интересы клиента.

Функциональный, процессный и ситуационный подход

Существует 3 подхода к управлению предприятием:

1. 1. Функциональный. Компания делится на отделы, каждый решает свои задачи. В основе работы отдела лежит план, который спускается сверху.
   2. Процессный. Вся работа рассматривается как набор процессов, в том числе сквозных (проходящих через несколько отделов). В основе работы предприятия – обеспечение быстрого и бесперебойного протекания всех процессов, что должно в итоге сделать клиентов более довольными теми товарами и услугами, которые компания им предлагает. Когда в центре всей работы такая установка, это и называется клиентоориентированностью.
   3. Ситуационный. Работа предприятия, каждого его отдела рассматривается как ответ на имеющуюся ситуацию как внутри компании, так и на рынке.

Из этих подходов функциональный – самый традиционный и понятный. Однако он “неповоротлив” и плохо приспособлен к изменениям.

Ситуационная модель даёт менеджеру больше всего инструментов для управления, помогает принимать почти любые решения, если они хорошо соотносятся с текущей ситуацией. Однако здесь легко потерять контроль над действиями менеджеров.

Процессный подход – это “золотая середина”. Он помогает наладить работу компании так, чтобы регламенты существовали, но при этом работа всех работников была направлена на создание результата, который будет оценен клиентом и повысит конкурентные позиции предприятия.

Как выглядит процессный подход в менеджменте?

У него 4 характеристики.

1. 1. Выделенный бизнес-процесс, имеющий “вход” (например, заказ клиента) и “выход” (подтверждение от клиента, что проблема решена, или что заказ ему доставлен), а также участников и схему, по которой он проходит.
   2. KPI (ключевые показатели эффективности) бизнес-процесса. Это не только затраченное время, но и оценка, которую выставляет клиент. Она помогает понять, насколько достигается главная цель – удовлетворённость потребителя.
   3. Владелец  – сотрудник, ответственный за успешное прохождение. Например, руководитель службы поддержки – владелец всех процессов, которые касаются обращений клиентов.
   4. Регламент – это та самая схема, по которой процесс проходит, а также набор правил, исполняемых участниками.

Цели процессного подхода

Цели этого подхода – следующие:

• • Увеличение количества горизонтальных связей, снижение количества вертикальных. Сотрудники сами выстраивают цепочки взаимодействия друг с другом, руководитель контролирует это, но не участвует, когда это не нужно.
  • Уточнение зон ответственности. В каждый момент времени задачу решает конкретный работник. У процесса один владелец, который отвечает за него в целом.
  • Снятие противоречий между подразделениями. Задача каждого отдела – назначить на бизнес- процесс специалиста, квалификация которого поможет справиться с конкретным этапом задачи.

Но главной целью процессной модели становится создание ценности для клиента. Работа любого отдела признаётся эффективной, только если он повышает эту ценность. И этого не заменят никакие высокие показатели.

Что даёт процессный подход в организации

Он решает несколько проблем, характерных для традиционного управления.

1. 1. Разнонаправленные интересы подразделений компании, конкуренция за финансирование. Процессный подход превращает разные подразделения в части одного процесса, их усилия объединяются совместно выполняемыми задачами и общими целями.
   2. Медленное вертикальное взаимодействие: задание от гендиректора до рядового сотрудника проходит через несколько руководителей меньшего порядка. Сложное горизонтальное взаимодействие: оно часто требует руководителя, который по просьбе работника А даёт задание работнику Б. Внедрение процессного подхода делает возможной прямую передачу задачи, руководители лишь согласуют такие действия.
   3. Зоны неопределённой ответственности. У бизнес-процесса есть владелец, а при традиционном подходе на стыках подразделений компании возникают зоны, в которых непонятно, кто конкретно обязан решать вопрос, или кто ответственен за задержки, недовольство клиента.

Внедрение процессного менеджмента помогает глубже наладить взаимодействие между отделами, устранить барьеры между ними, контролировать, на каком сотруднике и в каком отделе процесс “зависает”, ускорить коммуникацию.

Функции процессного подхода

Первая его функция – регламентация. Руководитель определяет входы/выходы процесса (например, поступление заявки и отправка заказанной продукции покупателю). Определяется владелец и участники, создаётся регламент (набор участников, схема движения, правила). Это помогает выделить конкретный бизнес-процесс отдельно от всей другой работы компании.

Функция контроля – это возможность в любой момент уточнить текущий статус процесса, узнать, кто из сотрудников сейчас этим занимается, сколько времени каждый из предыдущих участников потратил на решение задачи.

Наконец, функция мотивации осуществляется через сбор данных о KPI сотрудников, степени активности их участия. Таким образом удаётся связать личные интересы сотрудников (увеличение зарплаты, повышение в должности) с интересами компании: быстрое и бесперебойное прохождение бизнес-процессов, создание дополнительной ценности для клиентов, помогающее занять более высокие позиции на рынке.

Примеры процессного подхода

Распространена ситуация, когда руководитель высокого уровня (генеральный директор) принимает решения по большинству вопросов. С ростом предприятия загрузка на него чрезмерно возрастает. С помощью процессного подхода было решено перенести часть ответственности на более низкие уровни. В итоге расширенные полномочия получили руководители отделов, которые стали владельцами бизнес-процессов.

Ещё больше помогает введение сквозных процессов, например от получения заявки до отгрузки товара. Когда работа всех сотрудников и подразделений компании, обслуживающих конкретную задачу, рассматривается как единое целое, появляется возможность обнаружить “узкие” места, то есть отделы/сотрудников, замедляющих работу. Принятие точечных мер помогает повысить скорость процесса и сделать клиента более довольным.

Преимущества процессного подхода

Он помогает увеличить производительность труда, экономит много времени на вертикальных и горизонтальных коммуникациях. Каждый сотрудник получает конкретный набор задач с чёткими сроками, их быстрое выполнение повышает ему KPI.

Контроль также упрощается, компания работает более прозрачно. Регламенты бизнес-процессов помогают видеть, как в реальности работает компания, и находить способы модернизации.

Качество продукта повышается уже благодаря тому, что это ключ к увеличению ценности предложения компании для клиента, которое является главной задачей процессного подхода. Регламенты обеспечивают соблюдение правил работы.

Взаимодействие между отделами также улучшается и ускоряется, поскольку сотрудникам разных подразделений приходится постоянно работать друг с другом в рамках повторяющихся процессов.

Внедрение процессного подхода

При всех его преимуществах, внедрение требует выполнения нескольких условий.

Первое – донесение до сотрудников, в особенности менеджеров, необходимости перехода на новую модель управления. Если осознание того, что это нужно делать, у них отсутствует, все усилия могут не дать результата.

Далее, компания должна быть готова к изменениям в структуре управления и организации деятельности. Очень часто все согласны на словах, но когда доходит до частных случаев, у сотрудников возникает сопротивление, нежелание уходить от привычной схемы управления “директор” – “заместитель” – “подчинённый”.

Регламентация бизнес-процессов – ещё одна непростая задача, которая почти всегда связана с их корректировкой, пусть даже не всех сразу: начинать можно с самых простых или часто повторяемых Но на первом этапе крайне важно создать регламент того, как всё происходит на данный момент, пусть даже нынешняя схема не идеальна.

Детальное описание того, как всё работает сейчас, позволяет понять: кто какие задачи выполняет, какими данными обмениваются сотрудники и в каком формате, как происходит взаимодействие между разными отделами. Нередко выясняется, что за получением информации сотрудникам приходится лично отправляться в соседний отдел или направлять туда письмо. А если предоставить онлайн-доступ к данным, эта проблема решится, и ненужные потери времени исчезнут.

Лишь имея представление о реальной картине, можно искать пути для дальнейшей модернизации.

Ошибки допускаются и при попытках связать бизнес-процессы с привычными показателями эффективности разных отделов и сотрудников. Как правило, новый подход предполагает пересмотр тех принципов, которые использовались ранее, и всей системы показателей эффективности. Например, количество обработанных заявок для службы поддержки или число закрытых сделок для отдела продаж не всегда могут оставаться параметрами оценки его эффективности при процессном подходе, поскольку на эти показатели оказывают влияние и другие подразделения. То есть, оценивать нужно работу всей цепочки, а для отделов и сотрудников корректировать принципы оценки.

Когда бизнес-процессы регламентированы, часто происходит понимание того, что они проходят по схемам, далёким от идеала. Наступает время составления новых регламентов, которые помогут ускориться, исключить лишние и повторяющиеся этапы, а также участие тех сотрудников, без которых можно обойтись.

Затем уже дело доходит до автоматизации, чаще всего для этого используются системы BPM. Они помогают “дирижировать” всеми участниками одного процесса, выстраивать быструю коммуникацию, контролировать эффективность работы каждого сотрудника. BPM-системы хорошо показывают себя, когда нужно организовать сквозные процессы, затрагивающие несколько отделов компании.