Любая работа по развитию компании начинается с выявления проблем. Мы должны понять, что именно мешает росту: сбои на рынке или внутренние слабости организации. Но сам по себе список проблем ничего не меняет. Важно перейти к следующему шагу — выработке решений. Этот переход всегда непрост: нужно найти логику, как превратить понимание проблем в конкретные действия, которые изменят ситуацию к лучшему.
Первое, с чего стоит начать, — определить, где находится слабое звено: во внешней деятельности на рынке или во внутренних процессах компании. Ответ не всегда очевиден. Например, собственник одной компании обратился с жалобой на производство: оно не справлялось со сроками заказов и выглядело слабым местом. Однако после комплексного обследования оказалось, что реальная проблема — в продажах и финансах. «Кавалерия» продаж ушла слишком далеко вперёд, перегрузив производство. Когда мы наладили процессы продаж, управления финансами и работы конструкторского отдела, выпуск продукции удвоился без серьёзных изменений в самом производстве. Поэтому правильная диагностика — ключевой момент.
Если слабое звено — рынок, то проблемы могут быть либо в организации самих продаж (квалификация, мотивация сотрудников), либо в позиционировании компании. Когда продукт ничем не отличается от конкурентов, продавцам нечего ответить на вопрос клиента: «Почему именно вы?». Тогда приходится конкурировать только ценой, и без решения этой задачи компания не добьётся успеха. Значит, нужно заниматься стратегией и созданием уникального позиционирования.
Если же слабое звено — внутренние процессы, то нужно выяснить, где именно: в производстве или во взаимодействии с клиентами. В одной строительной компании, например, клиенты жаловались на сроки и качество. На деле оказалось, что главная проблема — в коммуникации: для клиентов стройка оставалась «чёрным ящиком», они нервничали и выдвигали претензии. Когда наладили прозрачное общение, острота проблем снизилась, хотя и на стройке оставались моменты для улучшения.
Алгоритм такой: сначала определяем слабое звено, затем формируем задачи. Составляем список того, что нужно изменить, оцениваем, как это повлияет на результаты компании, что конкретно улучшится и в какие сроки. Одни задачи дают быстрый эффект, другие требуют месяцев или лет, и это нужно учитывать при расстановке приоритетов.
Для примера рассмотрим четыре ключевых направления: продажи, маркетинг, клиентский сервис и производство.
Возьмём кейс элитного spa-отеля под Москвой. Уровень сервиса там и так был высоким, но руководство хотело выйти «от хорошего к лучшему», чтобы у гостей возникал эффект «вау». Мы вместе целый день разбирали проблемные ситуации: ошибки в расписании процедур, задержки с ответами персональных менеджеров, потеря информации, перегрузка сотрудников, завышенные обещания при продаже путёвок, недостаток внимания гостям. Всё это в сумме снижало удовлетворённость клиентов.
Было решено изменить структуру: часть функций персональных менеджеров передать в бэк-офис, а самим менеджерам оставить только работу с гостями. Это повысило их доступность, дало им время на полноценные перерывы и усилило престиж роли. Одновременно скорректировали регламенты, провели обучение, внедрили систему информирования, ограничили необоснованные обещания и добавили «комплементы» для гостей в случае отказа от их пожеланий.
В результате показатель NPS вырос более чем на 10% за 2–3 месяца. При этом осталась долгосрочная задача — непрерывное улучшение сервиса. Для этого компания составила список всех точек контакта с клиентом — от первого звонка до финального взаимодействия — и начала системно устранять сбои. Такая работа должна идти постоянно и формировать устойчивое повышение удовлетворённости.
Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.
Автор: Александр Кочнев
