Планирование — один из самых недооценённых управленческих инструментов.
Почти каждая компания так или иначе составляет планы. Но в большинстве случаев это ритуальные действия: перед началом года заполняются таблицы показателей, формируются бюджеты, распределяются задачи и, с момента утверждения, план становится чем-то вроде иконы, на которую следует молиться, чтобы жизнь шла по написанному сценарию. Такое «планирование» не служит инструментом управления. Оно создаёт иллюзию контроля, но не меняет реальность.
Настоящее планирование — это процесс согласования целей, выработки решений и формирования коллективного управленческого сознания, оно связывает стратегию с повседневными операциями, координирует действия команды, делает каждое управленческое действие осмысленным.
Это не про документы и таблицы показателей, а про то, как команда думает, видит будущее и соединяет действия со стратегией.
Три уровня планирования: от стратегии до ежедневных действий
Каждая компания действует в трёх горизонтах:
Стратегический уровень — решения с горизонтом 3–5 лет: выход на новые рынки, создание новых продуктов, развитие производственных мощностей, внедрение технологий, трансформация структуры.
Тактический уровень — годовые цели и программы, связывающие стратегию с операционной деятельностью.
Оперативный уровень — ежедневные планы, графики, задания, координация действий.
Эти три уровня должны быть связаны по вертикали.
Когда стратегия живёт отдельно от тактики, а тактика — от операционки, компания теряет энергию и направление. Поэтому центральный элемент системы управления — тактическое, годовое планирование, которое «сшивает» стратегические замыслы и операционную работу.
Почему большинство планов не работают
В iTeam мы часто видим одну и ту же картину: планы есть, бюджеты утверждены, а компания живёт в режиме «пожара».
Причина проста — планирование не организовано как системная деятельность.
Типичные ошибки:
- Цели не вытекают из стратегии и проблематики компании.
- Планы разрабатываются узким кругом, без вовлечения членов команды.
- Отсутствует база знаний о нормативах и данных прошлых периодов.
- Прогнозы и изучение трендов подменяются мнениями.
- Не проводится анализ результатов.
- Планы не корректируются в течение года.
В итоге планирование превращается в «обязательный обряд», и не работает как инструмент управления.
Типичная ошибка управленцев – смотреть на план, как нечто незыблемое. Собственник одной компании как-то спросил меня, следует ли менять планы в течение года? Я ответил – да, каждый день, чем его сильно удивил. Планы должны изменяться с той же скоростью, с какой меняется ситуация, в которой мы находимся. Продолжать следовать планам, не соответствующим реальности – значит идти по заведомо ложному пути.
Изменяться могут не только планы, но и цели. Как только выясняется, что цель не релевантна существующему положению дел, она должна быть пересмотрена.
Чтобы достичь необходимой гибкости управления и нужной скорости реагирования на изменения, планирование должно быть непрерывным процессом, а план — живым отражением видения ситуации управленческой командой.
Шесть принципов живой системы планирования
Чтобы планирование стало реальным управленческим механизмом, необходимо следовать шести базовым принципам.
- Целеполагание, основанное на стратегическом видении
Цели нельзя просто придумать. Они рождаются из двух источников —
из понимания проблем, препятствующих развитию, и из видения будущего, к которому стремится компания. При этом цели тактического уровня диктует стратегия.
Если команда осознаёт, какие ограничения нужно преодолеть и какие стратегические возможности использовать, она формулирует реальные, а не декларативные цели.
- Коллективное планирование
В планировании должны участвовать все, на кого возлагается ответственность за выполнение плана.
Когда руководители подразделений не участвуют в планировании, они не понимают логики принятых решений и не принимают ответственность за результаты.
Коллективное планирование — это инструмент согласования целей, ресурсов и действий всей управленческой команды.
Так рождается общий фокус и взаимопонимание.
- Актуальность нормативной базы
Планы должны опираться на факты — показатели, статистику, реальные нормы.
Планирование основывается на данных прошлых периодов: нормы расходов, показатели производительности, себестоимости, структуру издержек и др. Нормативную базу необходимо развивать и поддерживать в актуальном состоянии.
- Исследование трендов и прогнозирование
Планирование — это не гадание, а моделирование, основанное на понимании трендов.
Прежде чем составить план, нужно задать вопрос: «Как будет развиваться ситуация, если всё останется как есть?». Затем — «А что, если изменятся цены, спрос или другие параметры окружающей среды?»
Такие сценарии позволяют заранее увидеть возможные риски и продумать способы реагирования.
- Анализ отклонений
Самое важное начинается после разработки планов, когда достигнутые результаты сравниваются с тем, что планировалось.
Нет ничего более ценного для повышения эффективности, чем сопоставление предположений, на которых основывались действия компании, с фактическим положением дел. Именно этот процесс формирует управленческое мышление: команда начинает понимать причинно-следственные связи и глубже осознаёт бизнес-модель, которой руководствуется при принятии решений.
- Непрерывность планирования
План – ничто, планирование – все!
Работа с планом ведется непрерывно на протяжении всего цикла управления: мониторинг, анализ, корректирующие действия, внесение изменений в планы с учетом происходящих изменений.
Как выглядит цикл годового планирования
Разработка годового плана — это проект, включающий строго определенную последовательность этапов.
- Подведение итогов текущего года.
Команда анализирует результаты, выявляет тенденции, оценивает ход выполнения стратегических проектов.
- Определение целей следующего года.
Формируются цели по рынку, процессам, финансам, персоналу, развитию компании. Здесь тактика соприкасается со стратегией, команда решает, какой шаг к стратегическим целям необходимо сделать в следующем году.
- Разработка плана маркетинга.
Определяются целевые сегменты, продукты, уникальное предложение, каналы продаж. способы коммуникации с рынком.
Важно: маркетинг действует как стратегическая функция продаж и потому идет впереди продаж, а не обслуживает их.
- Разработка плана продаж.
План продаж разрабатывается с учётом ориентиров, заданных маркетингом. Здесь рождается дискуссия между подразделениями маркетинга и продаж, которая обеспечивает реалистичность планов.
- Разработка планов производства и логистики.
Рассчитываются объёмы производства, определяется потребность в производственных мощностях, необходимые параметры складского хозяйства и транспортных ресурсов.
- Разработка планов по ресурсам.
Определяется потребность в людях, материалах, инвестициях, обучении и других видах материальных и нематериальных ресурсов.
- Инвестиционный план.
Формируется состав стратегических проектов, направленных на развитие или создание новых производственных мощностей, технологий, ИТ-систем и организационные изменения.
- Финансовые бюджеты.
Формируются бюджеты доходов и расходов, движения денежных средств, прогнозный баланс.
Рассматривая бюджеты, команда видит предполагаемые финансовые результаты будущей деятельности, может убедиться, достигнет ли она целевых показателей, и где возможны провалы.
Только после утверждения бюджетов можно сказать, что планирование завершено.
Созданный таким образом комплекс планов представляет собой полноценную модель компании, которая служит «испытательным полигоном» для управленческих решений, и позволяет рассматривать различные сценарии.
Нередко мы видим, что управленцы приступают к планированию сразу с восьмого этапа, пропустив семь предыдущих. Составляя таблицы финансовых бюджетов, они думают, что занимаются планированием. В действительности же это не более, чем манипуляции с числами, за которыми не стоят ясно сформулированные управленческие гипотезы, и потому такие «планы» не могут служить инструментами управления. Ведь на вопрос о том, почему случилось то или иное отклонение от запланированного результата, не может быть получено обоснованного ответа, поскольку не ясны исходные предпосылки.
Планирование как школа управления
В iTeam мы рассматриваем планирование не как формальную процедуру, а как практику управленческого мышления.
Каждый цикл планирования — это коллективное обучение.
Когда руководители совместно проходят этапы анализа, целеполагания и проектирования, они привыкают мыслить системно.
Мы часто внедряем планирование в формате мастер-проекта: команда проходит этап за этапом, создавая реальные документы — стратегическую карту, планы, бюджеты, регламент процесса.
Так рождается не просто план, а управленческая культура, в которой планирование становится незаменимым инструментом управленцев.
Планирование — ядро системного менеджмента
Планирование выполняет системообразующую функцию в управлении организацией. При этом оно находится в тесной связи с другими компонентами системы.
Его внедрение должно сопровождаться комплексом скоординированных изменений:
- Создание управленческой команды;
- Выработка стратегии;
- Совершенствование структуры и ключевых процессов,
- Построение системы маркетинга и продаж,
- Развитие корпоративной культуры,
- Налаживание управленческого учёта.
Когда эти элементы сформированы и связаны с системой планирования, компания переходит на качественно новый уровень зрелости, становится управляемой системой, способной к динамичному развитию.
О том, как провести трансформацию компании и вывести ее на качественно новый уровень достижений, смотрите мастер-класс “От ручного управления к бизнес-системе”.
Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.
Автор: Александр Кочнев
