Наша сегодняшняя статья посвящена “разбору полетов” проектов, осуществляемых разными компаниями, которые согласились поделиться с нами самым ценным — опытом успехов, ошибок и неудач.
Хорошо, что есть руководители и специалисты, которые имеют мужество рассказать не только об успешном опыте, но и о том, что у них не получилось, с какими трудностями столкнулись, и что замедлило ход проектов.
Это поможет всем нам разобраться, что делать в своих проектах, как развивать свою компанию, как совершенствовать процессы в вашем бизнесе.
Мы продолжаем осуществлять свою миссию — делать компании управляемыми, эффективными и конкурентоспособными. Создавать Русский Менеджмент, обмениваясь опытом друг с другом, помогать, подтягивая друг друга, тем самым продвигаться все выше и выше, поднимая уровень своей компании и развивая своих сотрудников.
Все участники сегодняшнего «разбора полетов» работали в проектах по одной и той же методике, которую мы реализуем на мастер-проектах, она подробно изложена во всех материалах на сайте.
Мастер-проект состоит из 10 этапов и начинается с анализа проблемной области компании, потому что на протяжении всего проекта мы концентрируемся именно на ключевых проблемах бизнеса.
Следующий шаг — это идентификация стратегии, понимание того, как должна развиваться компания и какие процессы в компании необходимо изменить, если они перестали соответствовать реалиям бизнеса.
Идентификация стратегии включает в себя разработку архитектуры процессов, понимание общей процессной структуры компании и ландшафта процессов. Это как архитектурный проект, на основе которого в дальнейшем можно заниматься уже конкретными процессами.
Дальше мы уже выбираем в этой общей архитектуре процессов именно те слабые звенья, на которых нужно сосредоточиться здесь и сейчас, прорабатываем их, разрабатывая спецификации процессов и модель процесса работы всей команды, обсуждаем ход процесса.
Где-то разрабатываем регламенты процессов, вносим изменения в организационную структуру, поскольку структура должна наилучшим образом обслуживать процессы компании, где-то переходим к созданию системы контроллинга.
Для того, чтобы мы могли все работающие процессы постоянно видеть в управленческой отчетности, видеть показатели, нужно держать руку на пульсе, убеждаться, что процессы идут именно так, как нам нужно, ведь мы добиваемся именно этого.
Предполагается, что эти 10 этапов будут пройдены компанией в течение четырех месяцев. Т.е. участники, которые динамично и настойчиво работают, укладываются в этот срок, у кого-то этот период более длительный, но, в принципе, каждый из этапов мы проходим за 2 недели.
Все компании, которые участвуют в «разборе полетов», работали по этой методике, но результаты получились разные.
Выяснить, почему у разных компаний получились разные результаты – это и есть основная задача этой статьи.
Компания №1 Производственно-торговая организация
О ходе проекта расскажет Дмитрий А., представитель компании:
«Я расскажу о нашем проекте: как он шел, какие показатели были реализованы (по качеству, по выработке и по сроку изготовления), какие были успехи и неудачи. У нас производственно-торговая компания.
Улучшился показатель выполнения заказов в срок, так как начали выполняться нормативы на участках по выработке, то есть пошло выполнение сменных заданий. Эти сменные задания пошли с большим показателем качества, срывов стало меньше, и показатель по срокам, который был «больным местом», потому что рынок требовал хорошего качества, он также поднялся.
Результаты, которых мы добились, не удалось закрепить, так как потом мы перешли на проект продажи. В продажах тоже были достаточно большие моменты провала, а вот на производстве руководитель не смог эту деятельность продолжить в таком же направлении”.
Комментирует эксперт, А.Ф. Кочнев:
“Я тесно общался с собственниками, со всей управленческой командой. На первых этапах сразу было заметно, что руководитель производства мало заинтересован в этом проекте, он не выступал как лидер, как человек, который ведет за собой всю команду. Поэтому, пока там присутствовал в производстве руководитель отдела организационного развития (Дмитрий как раз был в этой роли), то эти изменения удалось провести.
Как только они переключились на другой участок, все вернулось на прежнее место. Организационные изменения имеют такое свойство, что приложение усилий к каким-то преобразованием дает результат, а потом люди переключается на что-то другое, и все возвращается на прежнее место”.
Дмитрий А.:
“У нас была именно такая ситуация, потому что у собственника были определенные цели на проект, он не получил результат, и в итоге вот это ручное управление заново включилось с таким тотальным контроллингом.
То есть мы сейчас всё показателями окутаем, будем просто спрашивать пожестче, и все наладится. А процессное управления оно как-то не работает — это было видение собственника”.
Комментирует эксперт, А.Ф. Кочнев:
“Обучение играет ключевую роль и в момент внедрения, и во всех последующих действиях. То есть сотрудникам нужно исключительное внимание, нужно помочь им освоить новые процессы, помочь закрепить новые подходы, постоянно держать руку на пульсе, отслеживать”.
Дмитрий А.:
“Были и положительные моменты, потому что как только включились ежедневные совещания, на которых разбирались причины, выполнения, что нужно для этого, давайте выскажитесь, подключали народ, спрашивали их мнение, и все это фиксировалось, ставилась задача на выполнение, люди вовлекались, им становилось интересно то, что они понимали, хоть что-то начало улучшаться, и это тоже дало значительный скачок в плане именно вопросов качества и производительности.
Специалисты на самом деле знают, как правильно организовать тот или иной момент, когда это приводишь в систему, все начинает работать, был еще подъем вовлеченности на тот момент.
Дальше мы переключились на процессы коммерческой службы, то есть у нас была оргструктура процессов, у нас были показатели первого уровня, был разработан маркетинговый план, и было необходимо сменить руководителя отдела продаж, потому что он не вписывался в эту систему, не понимал, зачем это вообще нужно.
У нас возникли сложности именно с подбором руководителя на этом направлении, так как мы понимали, что дальнейшую работу должен вести именно он, внедрять и поддерживать.
Ещё такой момент был, связанный с управленческой командой, когда подразделение коммерческого отдела и производство не находят общих целей, пытаются свою деятельность как-то вытащить в рамках стратегии компании, и не видят себя партнерами. Подразделения не могли договориться между собой — это тоже была одна сложность.
Мы ставили для себя задачу собрать управленческую команду единомышленников, которые должны понимать, для чего они здесь, и как можно этого совместно достичь, и вот эту задачу на себя брал как раз собственник.
Собственнику было достаточно сложно переключиться от системы ручного управления, такой централизованной власти, это конечно приводило к диссонансу того, что мы заявляли на самом деле и того, что мы делали.
Руководитель подразделения не мог уволить или принять сотрудника, все делалось через собственника. Такие моменты подрывали репутацию самого руководителя, как лидера. Вот и в проекте двигались только те задачи, которые исходили от собственника, а они были параллельны этому проекту”.
Комментирует эксперт, А.Ф. Кочнев:
“Это очень знакомая ситуация, когда собственник инициирует изменения, когда инициатива собственника — запустить проект, провести изменения в компании, создать управленческую команду, которая могла бы всё это осуществить.
Но практика его работы иная, и он не может от нее отказаться, когда на фоне внедрение коллективных методов управления и в основе делегирования уже должна включаться командная работа, собственник привык все равно управлять позадачно, то есть тот самый ручной режим.
Это два несовместимых подхода, либо ты каждой отдельной задачей управляешь, тогда забудь о команде, либо ты все-таки передаешь значимые полномочия, достаточные для того, чтобы руководители могли самостоятельно работать, как лидеры, на участках”.
Дмитрий А.:
“В результате проект приостановился, я понял тупиковость этой ситуации, когда два способа управления пытаются собрать, и когда оттягиваешь на себя все изменения, то есть организационные изменения происходят с внешней стороны, с отдела бизнес-процессов. Я понял, что узкое звено в компании как раз отдел бизнес-процессов, и я принял решение его расформировывать, потому что это тупик. То есть мы заходим, заставляем людей что-то делать, в итоге результативность достаточно низкая.
Результаты есть, но это очень долго все, с большими затратами, временными и денежными, и целей, которые стоят, собственник не достигает. Происходит недовольство, то есть страдает и руководитель, где эти изменения проводятся, и руководитель проекта, который туда заходит, вот поэтому и было принято такое решение”.
Комментирует эксперт, А.Ф. Кочнев:
“Мы всегда говорим о рисках в проекте, и всегда начинаем работу в мастер-проекте по правильному внедрению процессов с анализа рисков. И всегда указываем, что риск номер один — это позиция руководителя, собственника в этом проекте, если он не выступает как лидер, и не может оставить лидером руководителя проекта, то ничего хорошего не будет.
Я надеюсь, кто-то еще узнал себя в этой ситуации и провел аналогию с тем, что вы видите в своей компании, что у вас происходит.
Я знаю, что достаточно много таких ситуаций, и именно по этой причине много проектов не продвигаются”.
Читайте продолжение “разбора полетов” в следующих статьях цикла.
