Семь граней стратегического управления предприятием

По мнению отечественных специалистов [5], в хозяйственной практике современной России механизм стратегического управления находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. В командной экономике при разработке своих планов предприятие получало сверху информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов, которые автоматически закладывались в основу разработки планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и в переходной экономике, но в условиях рынка это только часть плановой работы.

Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное — свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех в начале 90-х годов 20 века, теперь не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому как руководители новых компаний, так и директора многих бывших государственных предприятий начинают понимать необходимость разработки и стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы, формирование новых целевых установок и интересов предприятия и его работников.

Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий также стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим управлением. Однако в настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического управления, хотя часто и недопонимают это.

Ясное и четкое представление о сущности стратегического управления можно получить, осознав его составляющие. На наш взгляд, можно выделить семь граней — семь «ликов» — проявления стратегического управления как идеи эффективного руководства системой в современных экономических условиях.

Первую граньстратегического управления можно определить как целенаправленное творчество компетентной и высокомотивированной команды руководителей (в первую очередь, высшего звена) и сотрудников предприятия. Мы можем проследить эволюцию уровня знаний высшего руководителя в течение последних 100 лет [8] и отметить постоянный рост уровня их компетенции (см. табл.1).

Таблица «Эволюция уровня знаний в менеджменте»

Некоторые современные руководители предприятий [11] отмечают, что «основное конкурентное преимущество любой компании на российском рынке — это не услуги и тарифы, а умение учиться быстрее, чем конкуренты. Скорость изменений на нашем рынке такова, что если ты чуть-чуть не успеваешь за ними, то автоматически выпадаешь из борьбы».

Но команда состоит не только из руководителей. Каждый сотрудник предприятия в этом процессе должен являться источником творчества, что, в конечном итоге, обеспечит предприятию рост его благосостояния. Поэтому достижение творческого максимума (синергии) в организации не возможно без высокой мотивации сотрудников и реализации на всех уровнях функционирования предприятия принципа ценности человеческих качеств сотрудников — «Три П»(см. рис. 1).

Мошенничество в современном бизнесе [1] не только в России, но и в зарубежных компаниях, является индикатором качества сотрудников. Поэтому многие предприятия разработали свои собственные эффективные системы найма персонала и профилактики мошенничества. Главным принципом таких систем является отбор честных людей и развитие в людях веры в то, что честность — это главное качество сотрудника. Корпоративные принципы одного из лидеров среди современных глобальных компаний — General Electric — начинаются со слов: «Все сотрудники GE — всегда безукоризненно честны …» [12].

Образцом патриотизма и высокого профессионализма может служить следующий пример.

Глава одной из японских корпораций, не найдя поддержки у своих высших менеджеров в отношении реализации более динамичной стратегии, обратился на общем собрании к сотрудникам корпорации со своим видением перспектив дальнейшего развития. Он объяснил свою позицию, почему необходимо достичь именно таких высоких показателей, и что каждый сотрудник корпорации получит в результате этого. Результат деятельности корпорации превзошел все самые смелые ожидания. Коллектив корпорации достиг еще более высоких показателей, т.е. совокупный эффект творческих сил был максимальный.

Вторую граньстратегического управления можно представить как философию бизнеса и менеджмента, благодаря которой предприятие на основе законов организации и самоорганизации сможет добиться снижения хаоса (энтропии) и увеличения порядка (синергии). В самоорганизующихся системах упорядоченность возникает в результате образования кооперационных процессов из беспорядка, свойственного неравновесному, неустойчивому состоянию. На предприятии, где действуют люди, обладающие сознанием, самоорганизация дополняется внешней организацией, управляемой сознанием и волей людей. Такое моделирование развития системы, на наш взгляд, определяется базовыми основами (философией) существования любого бизнеса в современных условиях развития цивилизации, которые представлены на рис. 2.

Третья граньстратегического управления характеризует его как эволюционный этап развития системы корпоративного планирования (см. табл.2), которая естественно связана с эволюцией уровня знаний в менеджменте и включает элементы всех предшествующих систем управления. Предполагается составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений в реальном масштабе времени.

Таблица «Эволюция систем общефирменного (корпоративного) планирования»

Четвертая граньстратегического управления представляет собой динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов принятия и осуществления решений, с целью сохранения конкурентных преимуществ предприятия в долгосрочной перспективе, на основе моделей стратегического управления (см. рис. 3).

В данной модели необходимо отметить несколько важных, на наш взгляд, аспектов процесса стратегического управления:

Существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на все остальные и на всю их совокупность [3].
Процесс стратегического выполнения означает не только реализацию разработанных и корректируемых планов, но и одновременное проведение стратегических изменений, формирование и мобилизацию ресурсов [3].
В процессе стратегического анализа используются модели стратегического планирования и выбора позиции в конкуренции [4].
Процесс стратегического контроля придает вышеописанной модели динамическую гибкость, обеспечивая своевременную и адекватную реакцию организации на непредсказанные быстроразвивающиеся события и слабые сигналы из внутренней и внешней среды. Здесь используются модели ранжирования стратегических задач и управления по слабым сигналам [4].

Пятая граньхарактеризует стратегическое управление как систему интегрированного внутрифирменного планирования [5], обеспечивающую равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия на основе координации стратегических, среднесрочных и тактических планов. Реакция предприятия на изменения внутренней и внешней среды является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная реализуется в реальном режиме времени. В результате получается, что процесс управления организацией (как сложной системой) становится в большей степени упреждающим, чем реактивным, т.е. организация пытается воздействовать на события во внешнем и внутреннем окружении. Это доказывает тот факт, что уровни микроэкономического и макроэкономического функционирования экономики находятся в тесной взаимосвязи.

Шестая грань— это реализация идеи стратегического управления на основе маркетингового подхода. В современных условиях концепция маркетинга представляет собой «маркетинг отношений», т.е. всестороннее развитие отношений с потребителем с целью максимального удовлетворения его потребностей.

Постоянно анализируя свои отношения с потребителями, компания General Electric внедрила в свою практику концепцию постоянного самосовершенствования — «Шесть сигма» [13], позволяющую сконцентрироваться на разработке и производстве продукции и предоставлении услуг, близких к идеалу. Эта концепция «изменила генетический код General Electric и стала… тем образом жизни», которого сотрудники придерживаются во всем, над чем бы ни работали.

Следует отметить, что жесткая конкуренция постепенно сменяется кооперационными связями между бывшими конкурентами. И это вероятно шаг к интеграции их деятельности в будущем.

Седьмая грань— это совокупность процедур, обеспечивающих функционирование системы стратегического управления предприятия: процедура осуществления процесса планирования и порядок действий при планировании; состав команды плановиков; график и содержание совещаний по планированию; система контроля, которая должна содержать систему отчетности и структуру совещаний.

Учитывая изложенное выше, идею стратегического управления можно отобразить схематически (см. рис 4), а также дать этой идее следующее определение:

Стратегическое управление— это эволюционный этап системы корпоративного планирования и такое управление организацией, которое:

опирается на человеческий потенциал высокомотивированных сотрудников как основу организации;
стремится к всестороннему развитию отношений с потребителями с целью удовлетворения его потребностей за счет производства продукции и предоставления услуг, близких к идеалу;
осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Также идею стратегического управления можно представить как концепцию «7 П» (см. рис. 5).

С нашей точки зрения, такой подход к пониманию и осознанию идеи стратегического управления в современных экономических условиях поможет высшим руководителям российских предприятий в совершенствовании систем управления.

Осознание высшим менеджментом сущности стратегического управления как необходимого принципа сохранения и развития предприятия в современных экономических условиях, как инструмента длительного, безостановочного продвижения организации к все более высокому уровню качества продукции и управления — актуальная проблема микроэкономики современной России.

Не секрет, что на подавляющем большинстве промышленных предприятий страны не существует интегрированной системы стратегического управления. В лучшем случае высшее руководство под ней часто понимает интенсификацию коммерческих усилий маркетинговых служб, что и создает у него иллюзию реализации «эффективной практической стратегии». И если дела все равно идут плохо, то руководство считает главной причиной неудач работу службы маркетинга предприятия, хотя совершенствование системы управления является категорической необходимостью сегодняшнего дня.

На наш взгляд, это, скорее всего, является следствием отсутствия у высшего руководства многих предприятий необходимого для современных экономических условий уровня компетентности. Зачастую высшее руководство российских предприятий не обладает необходимым комплексом стратегических знаний и навыков, качеством мышления. Поэтому главную причину своих неудач оно объясняет хаосом и беспорядком в макроэкономике страны (хотя это и является объективной реальностью, но отношение руководства к ней должно быть не пассивное, а активное) или же тем, что теория и практика несовместимы(это очень любимый аргумент многих современных руководителей).

Личный опыт знакомства с системой управления таких предприятий, как General Electric, Procter & Gamble, Toyota и др. показал, что концепции, излагаемые российскими и зарубежными специалистами в книгах или являющиеся обобщением опыта успешных предприятий, практически реализуются на этих предприятиях. Кроме того, можно отметить, что такие российские компании как «Вымпелком», «Михайлов и партнеры» также успешно используют технологию стратегического управления.

Мы отошли от жесткого планирования в рамках командной экономики, но еще далеко не все из нас научились планировать в современных быстроменяющихся экономических условиях. Поэтому нам необходимо учиться и учить своих сотрудников, менять свои взгляды и, может быть, мышление для того, чтобы выйти на другой методологический уровень в управлении. Но это вовсе не означает, что мы должны вычеркнуть из памяти все то лучшее, что было в теории и практике управления, системе планирования в СССР и современной России.

Литература

Альбрехт С., Венц Дж., Уильямс Т. Мошенничество. Луч света на темные стороны бизнеса/Пер. с англ. — СПб.: Питер, 1995. — 400 с.
Ансофф И., Новая корпоративная стратегия/Пер. с англ./Под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Издательство «Питер», 1999. — 416 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. — М.: Гардарика, 1998. — 528 с.
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая дитература, 1998. — 768 с.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2000. — 288 с.
Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Пер. с англ./Под. ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — 576 с.
Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. — М.: «Издательство ПРИОР», 2000. — 288 с.
Vasconcellos Jorge A. e Sa. The War Lords. Measuring Strategy and Tactics for competitive advantage in business. 1999.
Strategic Planning in MAN B&W Diesel A/S. PLANNING GUIDE. Copenhagen, Denmark, 1995.
Мельничук Д. Методологические разработки корпоративного стратегического плана предприятия.//Маркетинг. — 2000. — — 6 — с. 40-49.
Уваров М. Мы создали собственный курс МВА.//БОСС (Бизнес, Организация, Стратегия, Системы). — 2001. — — 6 — с. 72-73.
Принципы GE//http://www.ge.com/ru/evalue.htm.
Что такое «Шесть сигма»?//http://www.ge.com/ru/sixsigma/.